1、"希克斯·马歇尔派生需求定理"认为,若其他条件相同,在下列( )情况下,某种劳动力需求具有较高的自身工资弹性。【多选题】。
a.使用该类劳动力进行生产的产品需求富有价格弹性。
b.以其他生产要素替代该种劳动力很容易。
c.其他生产要素的需求富有弹性。
d.其他生产要素的供给富有弹性。
e.该种劳动力成本占产品总成本的比重很大。
正确答案:a、b、d、e
答案解析:该定理认为:在保持其他条件不变的情况下,下述情况将使得某类劳动需求曲线具有很高的劳动需求的工资弹性:第一,劳动投入与其他生产要素之间的可替代性较大;第二,对利用该类劳动要素所生产的最终产品的需求弹性较大;第三,其他生产要素的供给弹性较大;第四,该类劳动成本占总生产成本的比重较大。
2、在内部劳动力市场中,企业会明确规定下列()的有关内容。【多选题】。
a.短期解雇顺序。
b.工作分配。
c.职工福利。
d.争议处理程序。
e.报酬等级。
正确答案:a、b、d、e
答案解析:内部劳动力市场是指在大企业内部存在一系列规则和程序来指导企业内部的雇佣关系调整的情况下所形成的一种有序的内部人力资源市场。在存在内部劳动力市场的情况下,企业通常对于短期解雇顺序、报酬等级、工作分配、晋升以及调薪和争议处理程序等都有明确的规定。
3、市场或企业所面临的劳动力供给曲线的情况有( )。【多选题】。
a.垂直形状。
b.向上倾斜。
c.水平形状。
d.向后弯曲。
e.向前弯曲。
正确答案:a、b、c
答案解析:市场或企业所面临的劳动力供给曲线有三种情况:向上倾斜的劳动力供给曲线;垂直形状的劳动力供给曲线;水平形状的劳动力供给曲线。
4、以下选项中,( )是劳动力市场的特征。【多选题】。
a.特殊性。
b.多样性。
c.确定性。
d.交易的延续性。
e.普遍性。
正确答案:a、b、d
答案解析:劳动力市场的特征有以下7点:(1)劳动力市场的特殊性(2)劳动力市场的多样性(3)劳动力市场的不确定性(4)劳动力市场交易对象即劳动力的难以衡量性(5)劳动力市场交易的延续性(6)劳动力市场交易条件的复杂性(7)劳动力的出售者在劳动力市场上的地位不利性。
5、人口和劳动力的增加在消费水平不变的情况下,会引起消费品需求的增加,从而导致劳动力需求的____,促使劳动力需求曲线____。()【单选题】。
a.增加;左移。
b.增加;右移。
c.减少;左移。
d.减少;右移。
正确答案:b
答案解析:人口和劳动力的增加在消费水平不变的情况下,会引起消费品需求的增加,从而导致劳动力需求的增加,促使劳动力需求曲线右移;另一方面,人口和劳动力数量的增加也必然会使劳动力供给增加,供给曲线右移。
- 范文问答
- 答案列表
人力资源管理试题9篇[朗读]
一、单项选择题
(1)关于员工调动，说法不正确的是()。
a:仅仅是在相同等级的岗位上.从一个岗位向另一个岗位的流动，或者从一个岗位向另外一个同等待遇水平的岗位流动。
b:在调动中不涉及岗位责任和报酬水平的变动(增加或减少)。
c:在调动中不涉及工作性质或工作条件的变化。
d:有些员工调动不可避免地与员工个人的职业生涯发展有一定关系。
答案:c
(2)培训部门负责人会同一组对特定专业或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导的培训模式是()。
a:学院模式。
b:客户模式。
c:矩阵模式。
d:虚拟培训模式。
答案:a
(3)在人力资本投资的预算管理上应当做到的不包括()。
a:在外部环境存在不确定性的情况下。预算必须灵活才能适应环境的变化。
b:要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算。
从而影响企业集团的总体资源配置效率。
c:预算既要重视短期赢利能力，也要重视长期赢利能力。
d:预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。
答案:c
(4)在晋升和工资待遇上的情形不包括()。
a:职务晋升而工资不晋升。
b:职务和工资同时晋升。
c:职务和工资都不晋升。
d:工资晋升而职务不晋升。
答案:c
(5)()属于非自愿流出。
a:解聘。
b:主动辞职。
c:停薪留职。
d:离职创业。
答案:a
(6)()中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。
a:指导型组织模式。
b:合作型组织模式。
c:独立型组织模式。
d:战略联合型组织模式。
答案:b
(7)通常情况下，针对技术研发岗位设计()类指标的意义不大。
a:财务。
b:客户。
c:内部流程。
d:学习和成长。
答案:a
答案：a
(8)企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征不包括()。
a:如何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本。
b:如何对成员企业的人力资本进行比较分析。
c:如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。
d:如何通过会计报表为管理人员提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。
答案:d
(9)在人力资源早期管理阶段,人事部门()。
a:是重要的决策部门。
b:只承担服务与咨询职能。
c:是企业提升核心竞争力的动力源。
d:既具有参谋性又具有决策性。
答案:b
(10)按照()的大小。胜任特征可分为六种类型。【对应多选9#】。
a:主体。
b:区分标准。
c:获得方式。
d:内涵。
答案:d
(11)通过情景模拟训练，比较容易提高()培训成果的转化程度。
a:第一个层面。
b:第二个层面。
c:第三个层面。
d:第四个层面。
答案:a
(12)公文筐测试常见的测评维度不包括()。
a:计划能力。
b:组织能力。
c:口头表达能力。
d:协调能力。
答案:c
解析：考官根据被试者在处理公文过程、方式、方法、结果等情况，对其计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等能力与个性特征做出判断。
(13)()中企业大学根据战略进行学习管理及规划与人力资源部门的数据传输。
a:指导型组织模式。
b:合作型组织模式。
c:独立型组织模式。
d:战略联合型组织模式。
答案:b
(14)()集团是指各成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。
a:松散型。
b:控股系列型。
c:企业系列型。
d:半紧密型。
答案:c
(15)沙盘游戏被正式创立后，早期主要用于()。
a:企业管理人员训练。
b:军事训练。
c:儿童心理疾病治疗。
d:儿童游戏。
答案:c
(16)()结构的实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。
a:直线制。
b:职能制。
c:矩阵制。
d:事业部制。
答案:d
(17)企业使命所描述的是()。
a:企业为什么存在？
b:企业相信什么？
c:企业想要成为什么？
d:企业将如何行动。
答案:a
(18)()属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。【对应多选17#】。
a:行业通用胜任特征。
b:组织内部胜任特征。
c:元胜任特征。
d:行业技术胜任特征。
答案:b
(19)当一个企业集团采用的管控模式是财务管控型时,那么就要选择()的组织结构。
a:事业部制。
b:控股型。
c:直线职能制。
d:矩阵制。
答案:b
(20)()解决了比较两个组在特定指标上的差异问题，适合于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行，其先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。
a:t检验分析(独立样本t检验)。
b:相关分析。
c:聚类分析。
d:回归分析。
答案:a
(21)把某一范围内的事物一一列举，依次组合，从中寻求创新设想的方法是()。
a:特征列举法。
b:缺点列举法。
c:希望点列举法。
d:成对列举法。
答案:d
(22)与工作轮换相比，工作调动更有利于()。
a:员工获得不同的工作经验。
b:改善团队内部的不良气氛。
c:员工有机会接触到不同岗位。
d:满足企业调整结构的需要。
答案:d
(23)经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的()，负责日常经营活动。
a:控制权。
b:管理权。
c:分配权。
d:剩余索取权。
答案:b
(24)评价中心的主要特点是()。
a:成本低。
b:情境模拟性。
c:静态性。
d:结果能量化。
答案:b
(25)采用编码辞典法构建岗位胜任特征模型时。建立能力清单的工作内容不包括()。
a:资料整理。
b:能力指标的删减。
c:归纳和汇总能力指标。
d:对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单。
答案:b
(26)()是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。
a:二元坐标法。
b:和田十二法。
c:形态分析法。
d:系统分析法。
答案:c
(27)2006年1月某电信公司新招聘了800名技术员工，在上半年有80名因各种原因离开了企业，下半年又有40名离开了企业，那么这批员工全年的流失率为()。
a:10%。
b:5%。
c:85%。
d:15%。
答案:d
(28)战略性人力资源管理从短期发展战略的战术性操作与管理对象看，人事经理是()。
a:企业经营战略的合作伙伴。
b:了解并尽可能满足员工需求。使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人(领导者)。
c:企业员工培训与技能开发的推动者。
d:构建人力资源各项管理基础工作的专家。
答案:b
(29)采用优质产品策略的企业，适合的人力资源策略是()。
a:吸引策略。
b:控制策略。
c:参与策略。
d:投资策略。
答案:c
(30)在美国、英国、德国的财团和日本的几大财团中，居于核心地位的是()。4：
a:企业。
b:子公司。
c:银行。
d:特大型企业。
答案:c
(31)只有劳动争议主体参与的劳动争议解决机制是()。
a:自力救济。
b:社会救济。
c:公力救济。
d:调解救济。
答案:a
(32)胜任特征()主要应用于绩效管理。
a:层级式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:锚型模型。
答案:c
(33)实施德尔菲法时.主持者将整理后的材料重新交给每位专家。
供其相互参考的前提是()。
a:保证专家们不知道提出不同意见的是谁。
b:保证专家们知道提出不同意见的是谁。
c:不能够保证专家们能够达成一致意见。
d:保证专家们不能够达成一致意见。
答案:a
(34)()方式和其他方式相比。具有非严格规范性的特点。
a:自力救济。
b:社会救济。
c:公力救济。
d:劳动争议诉讼。
答案:a
(35)在法国、韩国、中国的企业集团和日本的独立系企业集团中，核心企业是()。
a:企业。
b:子公司。
c:银行。
d:特大型企业。
答案:d
(36)绩效棱镜首先要考虑的是()。
a:战略。
b:企业的需要。
c:利益相关者的需要。
d:利益相关者的贡献。
答案:c
(37)()不属于绩效管理的方法体系。
a:mbo
b:kpi
c:bsc
d:swot
答案:d
(38)企业发展战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋。
斗才能实现的，体现了战略的()。
a:目标性。
b:全局性。
c:长远性。
d:计划性。
答案:c
(39)罗夏墨迹测试属于投射测试的()。
a:联想法。
b:构造法。
c:绘图法。
d:完成法。
答案:a
(40)逻辑思维在创造中不具备的作用是()。
a:发现问题。
b:分析事物内部矛盾。
c:直接创新。
d:对多个设想进行筛选。
答案:b
(41)()包括制度管理和资源依赖理论。
a:一般系统理论。
b:人力资本理论。
c:资源基础理论。
d:用户基础。
答案:d
(42)对于()，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。
a:人员招聘。
b:人员规划。
c:培训开发。
d:绩效管理。
答案:b
(43)胜任特征()主要应用于绩效管理。
a:层级式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:锚型模型。
答案:c
(44)()属于事业部层次的战略。
a:总体战略。
b:业务战略。
c:职能战略。
d:技术战略。
答案:b
(45)平衡计分卡的()方面强调从股东和出资人的立场出发。
a:财务。
b:客户。
c:内部流程。
d:学习和成长。
答案:a
(46)()不属于战略分析工具。
a:swot
b:pest
c:smart
d:价值链分析。
答案:c
(47)依托型职能机构(或实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制)的缺点不包括()。
a:集团公司的总经理和各职能部门兼任集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误。
b:集团公司的总经理和职能部门可能会因各种原因，容易忽视其他成员企业的利益。
c:集团公司的总经理和职能部门可能会因各种原因怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
d:难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理关系。
答案:d
(48)在胜任特征冰山模型中，将事情做好的能力属于()。
a:技能。
b:知识。
c:动机。
d:自身特质。
答案:a
(49)经营者年薪的()模式未规定要缴纳风险抵押金。
a:g
b:n
c:y
d:j
答案:d
(50)实施工作轮换方案之前要做好的工作不包括()。
a:复查每一个连续在同一职业岗位上于了5年以上.特别是更长时间的、正处于职业中期的员工(包括经理在内)的人事文件。
b:评价这些员工的'工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等。
c:调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等。
d:准确掌握每个员工的具体情况和需求。
答案:d
(51)一般而言，采取()的企业培训范围最为广泛。
a:吸引策略。
b:投资策略。
c:参与策略。
d:控制策略。
答案:b
(52)在胜任特征模型中，()是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述。
a:簇型模型。
b:锚型模型。
c:层级式模型。
d:盒型模型。
答案:c
二、多项选择题
(53)人类的间接需求是指为满足直接需求而引发的相关或辅助需求，如与冰箱配套的()。
a:水果。
b:保鲜盒。
c:保鲜膜。
d:除臭剂。
e:制冰格。
答案:b,c,d,e
(54)人格测试常用的测试方法包括()。
a:自陈量表。
b:投射技术。
c:公文筐测试。
d:评价中心技术。
e:无领导小组讨论。
答案:a,b
答案：abp120、。
(55)沙盘推演测评具有以下特点()。
a:场景能激发被试者的兴趣。
b:被试者之间可以实现互动。
c:直观展示被试者的真实水平。
d:能使被试者获得身临其境的体验。
e:能考察被试者的综合能力。
答案:a,b,c,d,e
(56)在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握()信息等。
a:地区、行业、企业的人工成本水平和地区、行业的平均工资水平。
b:当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。
c:本地区城镇居民消费价格指数。
d:企业劳动生产率和经济效益及企业资产保值增值。
e:上年度企业工资总额和平均工资水平。
答案:a,b,c,d,e
集体协商谈判策略的应用应系统地掌握相关信息。
地区、行业、企业的人工成本水平;
地区、行业的平均工资水平;
当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位;
本地区城镇居民消费价格指数;
企业劳动生产率和经济效益;
企业资产保值增值;
上年度企业工资总额和平均工资水平;
其他与工资集体协商有关的情况。
(57)关于职业锚，下列说法正确的是()。
a:职业锚就是当一个不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
b:职业锚是员工自我观中的才干、动机、需要、价值观和态度等相互作用和逐步整合的结果。
c:以某种程度而言.职业锚是由雇员实际工作经验所决定，而不只是取决于个人潜在的才干和动机。
d:一个人的职业锚实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。
e:职业锚是个人职业方向和路径选择的结果，是人们自己的职业观念的核心。
答案:a,b,c,d,e
(58)通过企业的组织评价获取员工职业发展信息的方法有()。
a:人事考核。
b:价值观调查。
c:人格测试。
d:情景模拟。
e:职业能力倾向测验。
答案:a,c,d,e
(59)下列有关团体劳动争议处理程序说法正确的有()。
a:团体劳动争议应自决定受理之日起45日内结束。
b:劳动部门必须在接受申请的情况下才能立案受理。
c:《协调处理协议书》应成为集体合同的有效组成部分。
d:劳动争议协调处理机构应当监督协调处理协议的执行情况。
e:劳动者一方推举代表参加协调活动，推举人数由用人单位决定。
答案:c,d
(60)在职业生涯后期阶段，组织的任务包括()。
a:通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题。
b:鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验。
c:帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。
d:帮助员工建立职业锚。
e:适时做好人员更替计划和人事调整计划。
答案:b,c,e
(61)员工调动的目的包括()。
a:可以满足企业调整组织结构的需要。
b:可以使晋升渠道保持畅通，给有价值员工更多晋升机会。
c:可以满足员工的需要。
d:是处理劳动关系冲突的有效方法，解决不可调和的劳动冲突。
e:是获得不同经验的重要途径。
答案:a,b,c,d,e
(62)人力资源管理部门在组织职业生涯管理中的职责包括()。
a:负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
b:根据工作发展设定不同的职业发展通道。
c:针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策。
并根据工作发展需要设立特殊岗位进行特殊培训。
d:对员工的日常工作直接进行评估。
e:培养能够担任特定职位开发与管理工作的专家。
答案:a,b,c,e
(63)关于公文筐测试法.下列说法正确的是()。
a:有着不同行业背景的被试者对公文的熟悉程度存在很大的差异。
b:被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。
c:被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
d:在测试指导语中必须提示被试者注意：如果要授权，请详细写出授权的对象、授权要求、跟踪内容等。
e:确定的评分标准应当即使是非专业人士也可以运用。
答案:a,b,c,d,e
(64)从母公司层面看。影响企业集团管控模式选择的主要因素包括()。
a:企业发展阶段(生命周期)。
b:母公司管理成熟度。
c:企业文化集权程度。
d:企业家领导风格。
e:集团信息化水平。
答案:a,b,c,d,e
(65)企业集团从层次上划分有()。
a:集团公司。
b:全资子公司。
c:控股公司。
d:参股公司。
e:关联公司。
答案:a,b,c,d,e
(66)企业集团的本质和独特的组织构造决定着企业集团管理体制的特点，有()。
a:管理活动的协商性。
b:管理活动的统一性。
c:管理体制的新型性。
d:管理内容的复杂性。
e:管理体制的复杂性。
答案:a,c,d
(67)在以刺激为基础的模式中，()属于组织结构和气候的压力源因素。
a:晋升过快。
b:工作过于复杂。
c:决策中缺乏参与。
d:上级干涉人际交往。
e:工作过程的时间压力。
答案:c,d
(68)关于组织职业生涯管理中的角色，以下说法正确的是()。
a:组织最高领导者决定如何从整体上表述组织职业生涯管理的内在功能。
b:职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。
c:职业生涯指导顾问是设立于人力资源管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务。
d:每一个直接上级都在或理性或感性地影响着其下级在职业生涯上的发展。
e:员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。
答案:a,b,c,d,e
(69)监事会的权力包括()。
a:对财务的检查审核权。
b:对董事会成员和经理人员实施监督权。
c:对公司实施日常管理的权力。
d:对董事会或经理人员业务执行情况的检查权。
e:对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。
答案:a,b,d,e
(70)培训者在培训前应该做的工作有()。
a:参与培训需求评估，选择受训者并制定培训成果转化计划。
b:收集组织和环境的信息，并在设计培训项目时充分考虑这些因素。
c:和管理者/主管、受训者讨论培训项目需要达到的目标。
d:评定受训者现有技能和知识。
e:参与讨论培训需求分析。
答案:b,c,d
(71)组织与新员工在相互接纳过程中出现的问题主要有()。
a:对新员工的第一次正面的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达。
b:长时间未向新员工分配由其负责和有意义的工作。
c:组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。
d:将相互接纳过程中建立起来的心理契约分散化。
e:将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。
答案:a,b,c,e
(72)人力资源战略规划的企业外部环境包括()。
a:本行业发展状况与趋势。
b:劳动力市场的发展情况。
c:劳动力的市场平衡情况。
d:国家劳动人事法律规章。
e:工会组织健全完善程度。
答案:a,b,d,e
(73)关于竞业限制，下列说法正确的是()。
a:竞业限制期限不得超过两年。
b:竞业限制的人员包括企业各类人员。
c:在于企业解除劳动合同后，员工在限制期限内不得到其他企业就职。
d:劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
e:用人单位在竞业限制期限内解除劳动合同的，不用支付劳动者经济补偿。
答案:a,d
(74)依据其存在方式，企业大学可以分为()。
a:内向型企业大学。
b:实体化存在。
c:虚拟化存在。
d:普通型企业大学。
e:外向型企业大学。
答案:b,c
(75)关于考评组织，下列说法正确的是()。
a:绩效管理可以根据企业业务进行组织分工。
b:绩效日常管理小组负责对nni进行直接考评。
c:人力资源部负责向绩效管理委员会提出年度kpi及指标调整值方案。
d:绩效管理委员会由企业领导班子成员以及各相关部门的负责人组成。
e:在进行纵向组织的过程中，可以根据组织层级将考评关系分成相应的等级。
答案:a,d,e
(76)培训实施体系包括()。
a:内培。
b:外培。
c:课堂培训。
d:现场培训。
e:职业培训。
答案:a,b,c,d
(77)薪酬设计的平衡定价法适合()。
a:当地员工。
b:超过10年以上的外派人员。
c:执行半年任务，然后回国的员工。
d:超过三年，并有重返国内工作需要的管理人员。
e:有丰富经验的中高层管理人员，需要保持和国内同级员工的可比性。
答案:d,e
(78)下列关于胜任特征模型说法正确的有()。
a:建立在合格标准的基础上。
b:包含了对所有职位的能力要求。
c:是一组结构化的胜任特征指标。
d:不要求和绩效有较高的相关性。
e:经过深入调查和统计分析而建立起来。
答案:c,e
(79)公文筐测试的不足有()。
a:评分较困难。
b:不够经济。
c:表达能力受到限制。
d:发挥受到书面表达能力的限制。
e:试题对被试能力发挥影响比较大。
答案:a,b,d,e
公文筐测试存在的不足。
评分比较困难。
不够经济。
被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。
试题对被试能力发挥的影响比较大。
(80)股票期权的特点包括()。
a:是经营者的义务。
b:有利于降低企业的激励成本。
c:是经营者不确定的预期收入。
d:可以不用支付费用，由公司赠送。
e:将企业的资产质量变成了经营者的收入。
答案:b,c,e
(81)主体附加法使用了()。
a:缺点列举法。
b:焦点法。
c:希望点列举法。
d:二元坐标法。
e:逆向转型技法。
答案:a,c
(82)心理测试的标准化包括()。
a:相同的时间限制。
b:相同的测试环境。
c:测试题目相同或等值。
d:相同的评分方法。
e:相同类型的受测人员。
答案:a,b,c,d
(83)人类的需求按需求的用途分，可分为()。
a:生活需求。
b:显性需求。
c:潜在需求。
d:生产需求。
e:直接需求。
答案:a,d
(84)组织运用智力激励法创新时，对主持人的要求是()。
a:以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者。
b:及时制止违反会议原则的现象.创造一种自由畅想的局面.充分诱导与会者积极思考.提出大胆、独特的设想。
c:目标统一，讨论要围绕中心议题.发言集中，不允许私下谈话。
d:对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置，鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想一一免费搭车，引起“链式反应”。
e:对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。
答案:a,b,c,d,e
(85)公文筐测试对评分者的要求是()。
a:了解测试的本质。
b:通晓每份材料之间的内部联系。
c:对每个可能的答案了如指掌。
d:评分前要对被试者进行系统培训。
e:评分前要接受系统的培训。
答案:a,b,c,e
(86)在构建培训成果转化的培训激励子机制时，企业()。
a:要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。
b:要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心。
c:要制定明确的行动计划。
d:要做好每次培训转化效果的反馈工作。
e:可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩。
答案:a,b,d,e
(87)企业人力资源内部能力分析的内容包括()的分析。
a:企业组织结构。
b:专门人才的需求情况。
c:人员素质结构。
d:就业与失业保险体系。
e:产业结构调整的影响。
答案:a,b,c
(1)关于员工调动，说法不正确的是()。
a:仅仅是在相同等级的岗位上.从一个岗位向另一个岗位的流动，或者从一个岗位向另外一个同等待遇水平的岗位流动。
b:在调动中不涉及岗位责任和报酬水平的变动(增加或减少)。
c:在调动中不涉及工作性质或工作条件的变化。
d:有些员工调动不可避免地与员工个人的职业生涯发展有一定关系。
答案:c
(2)培训部门负责人会同一组对特定专业或特定技术领域具有专业知识的专家共同领导的培训模式是()。
a:学院模式。
b:客户模式。
c:矩阵模式。
d:虚拟培训模式。
答案:a
(3)在人力资本投资的预算管理上应当做到的不包括()。
a:在外部环境存在不确定性的情况下。预算必须灵活才能适应环境的变化。
b:要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算。
从而影响企业集团的总体资源配置效率。
c:预算既要重视短期赢利能力，也要重视长期赢利能力。
d:预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。
答案:c
(4)在晋升和工资待遇上的情形不包括()。
a:职务晋升而工资不晋升。
b:职务和工资同时晋升。
c:职务和工资都不晋升。
d:工资晋升而职务不晋升。
答案:c
(5)()属于非自愿流出。
a:解聘。
b:主动辞职。
c:停薪留职。
d:离职创业。
答案:a
(6)()中的企业大学与人力资源部门是平行关系，为对内的费用中心。
a:指导型组织模式。
b:合作型组织模式。
c:独立型组织模式。
d:战略联合型组织模式。
答案:b
(7)通常情况下，针对技术研发岗位设计()类指标的意义不大。
a:财务。
b:客户。
c:内部流程。
d:学习和成长。
答案:a
答案：a
(8)企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征不包括()。
a:如何把各成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本。
b:如何对成员企业的人力资本进行比较分析。
c:如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。
d:如何通过会计报表为管理人员提供及时、准确可靠的人力资本存量信息。
答案:d
(9)在人力资源早期管理阶段,人事部门()。
a:是重要的决策部门。
b:只承担服务与咨询职能。
c:是企业提升核心竞争力的动力源。
d:既具有参谋性又具有决策性。
答案:b
(10)按照()的大小。胜任特征可分为六种类型。【对应多选9#】。
a:主体。
b:区分标准。
c:获得方式。
d:内涵。
答案:d
(11)通过情景模拟训练，比较容易提高()培训成果的转化程度。
a:第一个层面。
b:第二个层面。
c:第三个层面。
d:第四个层面。
答案:a
(12)公文筐测试常见的测评维度不包括()。
a:计划能力。
b:组织能力。
c:口头表达能力。
d:协调能力。
答案:c
解析：考官根据被试者在处理公文过程、方式、方法、结果等情况，对其计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等能力与个性特征做出判断。
(13)()中企业大学根据战略进行学习管理及规划与人力资源部门的数据传输。
a:指导型组织模式。
b:合作型组织模式。
c:独立型组织模式。
d:战略联合型组织模式。
答案:b
(14)()集团是指各成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。
a:松散型。
b:控股系列型。
c:企业系列型。
d:半紧密型。
答案:c
(15)沙盘游戏被正式创立后，早期主要用于()。
a:企业管理人员训练。
b:军事训练。
c:儿童心理疾病治疗。
d:儿童游戏。
答案:c
(16)()结构的实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。
a:直线制。
b:职能制。
c:矩阵制。
d:事业部制。
答案:d
(17)企业使命所描述的是()。
a:企业为什么存在？
b:企业相信什么？
c:企业想要成为什么？
d:企业将如何行动。
答案:a
(18)()属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。【对应多选17#】。
a:行业通用胜任特征。
b:组织内部胜任特征。
c:元胜任特征。
d:行业技术胜任特征。
答案:b
(19)当一个企业集团采用的管控模式是财务管控型时,那么就要选择()的组织结构。
a:事业部制。
b:控股型。
c:直线职能制。
d:矩阵制。
答案:b
(20)()解决了比较两个组在特定指标上的差异问题，适合于胜任特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行，其先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。
a:t检验分析(独立样本t检验)。
b:相关分析。
c:聚类分析。
d:回归分析。
答案:a
(21)把某一范围内的事物一一列举，依次组合，从中寻求创新设想的方法是()。
a:特征列举法。
b:缺点列举法。
c:希望点列举法。
d:成对列举法。
答案:d
(22)与工作轮换相比，工作调动更有利于()。
a:员工获得不同的工作经验。
b:改善团队内部的不良气氛。
c:员工有机会接触到不同岗位。
d:满足企业调整结构的需要。
答案:d
(23)经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的()，负责日常经营活动。
a:控制权。
b:管理权。
c:分配权。
d:剩余索取权。
答案:b
(24)评价中心的主要特点是()。
a:成本低。
b:情境模拟性。
c:静态性。
d:结果能量化。
答案:b
(25)采用编码辞典法构建岗位胜任特征模型时。建立能力清单的工作内容不包括()。
a:资料整理。
b:能力指标的删减。
c:归纳和汇总能力指标。
d:对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单。
答案:b
(26)()是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。
a:二元坐标法。
b:和田十二法。
c:形态分析法。
d:系统分析法。
答案:c
(27)2006年1月某电信公司新招聘了800名技术员工，在上半年有80名因各种原因离开了企业，下半年又有40名离开了企业，那么这批员工全年的流失率为()。
a:10%。
b:5%。
c:85%。
d:15%。
答案:d
(28)战略性人力资源管理从短期发展战略的战术性操作与管理对象看，人事经理是()。
a:企业经营战略的合作伙伴。
b:了解并尽可能满足员工需求。使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人(领导者)。
c:企业员工培训与技能开发的推动者。
d:构建人力资源各项管理基础工作的专家。
答案:b
(29)采用优质产品策略的企业，适合的人力资源策略是()。
a:吸引策略。
b:控制策略。
c:参与策略。
d:投资策略。
答案:c
(30)在美国、英国、德国的财团和日本的几大财团中，居于核心地位的是()。4：
a:企业。
b:子公司。
c:银行。
d:特大型企业。
答案:c
(31)只有劳动争议主体参与的劳动争议解决机制是()。
a:自力救济。
b:社会救济。
c:公力救济。
d:调解救济。
答案:a
(32)胜任特征()主要应用于绩效管理。
a:层级式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:锚型模型。
答案:c
(33)实施德尔菲法时.主持者将整理后的材料重新交给每位专家。
供其相互参考的前提是()。
a:保证专家们不知道提出不同意见的是谁。
b:保证专家们知道提出不同意见的是谁。
c:不能够保证专家们能够达成一致意见。
d:保证专家们不能够达成一致意见。
答案:a
(34)()方式和其他方式相比。具有非严格规范性的特点。
a:自力救济。
b:社会救济。
c:公力救济。
d:劳动争议诉讼。
答案:a
(35)在法国、韩国、中国的企业集团和日本的独立系企业集团中，核心企业是()。
a:企业。
b:子公司。
c:银行。
d:特大型企业。
答案:d
(36)绩效棱镜首先要考虑的是()。
a:战略。
b:企业的需要。
c:利益相关者的需要。
d:利益相关者的贡献。
答案:c
(37)()不属于绩效管理的方法体系。
a:mbo
b:kpi
c:bsc
d:swot
答案:d
(38)企业发展战略是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋。
斗才能实现的，体现了战略的()。
a:目标性。
b:全局性。
c:长远性。
d:计划性。
答案:c
(39)罗夏墨迹测试属于投射测试的()。
a:联想法。
b:构造法。
c:绘图法。
d:完成法。
答案:a
(40)逻辑思维在创造中不具备的作用是()。
a:发现问题。
b:分析事物内部矛盾。
c:直接创新。
d:对多个设想进行筛选。
答案:b
(41)()包括制度管理和资源依赖理论。
a:一般系统理论。
b:人力资本理论。
c:资源基础理论。
d:用户基础。
答案:d
(42)对于()，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。
a:人员招聘。
b:人员规划。
c:培训开发。
d:绩效管理。
答案:b
(43)胜任特征()主要应用于绩效管理。
a:层级式模型。
b:簇型模型。
c:盒型模型。
d:锚型模型。
答案:c
(44)()属于事业部层次的战略。
a:总体战略。
b:业务战略。
c:职能战略。
d:技术战略。
答案:b
(45)平衡计分卡的()方面强调从股东和出资人的立场出发。
a:财务。
b:客户。
c:内部流程。
d:学习和成长。
答案:a
(46)()不属于战略分析工具。
a:swot
b:pest
c:smart
d:价值链分析。
答案:c
(47)依托型职能机构(或实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制)的缺点不包括()。
a:集团公司的总经理和各职能部门兼任集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误。
b:集团公司的总经理和职能部门可能会因各种原因，容易忽视其他成员企业的利益。
c:集团公司的总经理和职能部门可能会因各种原因怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。
d:难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理关系。
答案:d
(48)在胜任特征冰山模型中，将事情做好的能力属于()。
a:技能。
b:知识。
c:动机。
d:自身特质。
答案:a
(49)经营者年薪的()模式未规定要缴纳风险抵押金。
a:g
b:n
c:y
d:j
答案:d
(50)实施工作轮换方案之前要做好的工作不包括()。
a:复查每一个连续在同一职业岗位上于了5年以上.特别是更长时间的、正处于职业中期的员工(包括经理在内)的人事文件。
b:评价这些员工的'工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等。
c:调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等。
d:准确掌握每个员工的具体情况和需求。
答案:d
(51)一般而言，采取()的企业培训范围最为广泛。
a:吸引策略。
b:投资策略。
c:参与策略。
d:控制策略。
答案:b
(52)在胜任特征模型中，()是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述。
a:簇型模型。
b:锚型模型。
c:层级式模型。
d:盒型模型。
答案:c
二、多项选择题
(53)人类的间接需求是指为满足直接需求而引发的相关或辅助需求，如与冰箱配套的()。
a:水果。
b:保鲜盒。
c:保鲜膜。
d:除臭剂。
e:制冰格。
答案:b,c,d,e
(54)人格测试常用的测试方法包括()。
a:自陈量表。
b:投射技术。
c:公文筐测试。
d:评价中心技术。
e:无领导小组讨论。
答案:a,b
答案：abp120、。
(55)沙盘推演测评具有以下特点()。
a:场景能激发被试者的兴趣。
b:被试者之间可以实现互动。
c:直观展示被试者的真实水平。
d:能使被试者获得身临其境的体验。
e:能考察被试者的综合能力。
答案:a,b,c,d,e
(56)在集体协商中，信息对于协商双方来说具有巨大的价值。协商应掌握()信息等。
a:地区、行业、企业的人工成本水平和地区、行业的平均工资水平。
b:当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。
c:本地区城镇居民消费价格指数。
d:企业劳动生产率和经济效益及企业资产保值增值。
e:上年度企业工资总额和平均工资水平。
答案:a,b,c,d,e
集体协商谈判策略的应用应系统地掌握相关信息。
地区、行业、企业的人工成本水平;
地区、行业的平均工资水平;
当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位;
本地区城镇居民消费价格指数;
企业劳动生产率和经济效益;
企业资产保值增值;
上年度企业工资总额和平均工资水平;
其他与工资集体协商有关的情况。
(57)关于职业锚，下列说法正确的是()。
a:职业锚就是当一个不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。
b:职业锚是员工自我观中的才干、动机、需要、价值观和态度等相互作用和逐步整合的结果。
c:以某种程度而言.职业锚是由雇员实际工作经验所决定，而不只是取决于个人潜在的才干和动机。
d:一个人的职业锚实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。
e:职业锚是个人职业方向和路径选择的结果，是人们自己的职业观念的核心。
答案:a,b,c,d,e
(58)通过企业的组织评价获取员工职业发展信息的方法有()。
a:人事考核。
b:价值观调查。
c:人格测试。
d:情景模拟。
e:职业能力倾向测验。
答案:a,c,d,e
(59)下列有关团体劳动争议处理程序说法正确的有()。
a:团体劳动争议应自决定受理之日起45日内结束。
b:劳动部门必须在接受申请的情况下才能立案受理。
c:《协调处理协议书》应成为集体合同的有效组成部分。
d:劳动争议协调处理机构应当监督协调处理协议的执行情况。
e:劳动者一方推举代表参加协调活动，推举人数由用人单位决定。
答案:c,d
(60)在职业生涯后期阶段，组织的任务包括()。
a:通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题。
b:鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验。
c:帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排。
d:帮助员工建立职业锚。
e:适时做好人员更替计划和人事调整计划。
答案:b,c,e
(61)员工调动的目的包括()。
a:可以满足企业调整组织结构的需要。
b:可以使晋升渠道保持畅通，给有价值员工更多晋升机会。
c:可以满足员工的需要。
d:是处理劳动关系冲突的有效方法，解决不可调和的劳动冲突。
e:是获得不同经验的重要途径。
答案:a,b,c,d,e
(62)人力资源管理部门在组织职业生涯管理中的职责包括()。
a:负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。
b:根据工作发展设定不同的职业发展通道。
c:针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策。
并根据工作发展需要设立特殊岗位进行特殊培训。
d:对员工的日常工作直接进行评估。
e:培养能够担任特定职位开发与管理工作的专家。
答案:a,b,c,e
(63)关于公文筐测试法.下列说法正确的是()。
a:有着不同行业背景的被试者对公文的熟悉程度存在很大的差异。
b:被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一。
c:被试者常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
d:在测试指导语中必须提示被试者注意：如果要授权，请详细写出授权的对象、授权要求、跟踪内容等。
e:确定的评分标准应当即使是非专业人士也可以运用。
答案:a,b,c,d,e
(64)从母公司层面看。影响企业集团管控模式选择的主要因素包括()。
a:企业发展阶段(生命周期)。
b:母公司管理成熟度。
c:企业文化集权程度。
d:企业家领导风格。
e:集团信息化水平。
答案:a,b,c,d,e
(65)企业集团从层次上划分有()。
a:集团公司。
b:全资子公司。
c:控股公司。
d:参股公司。
e:关联公司。
答案:a,b,c,d,e
(66)企业集团的本质和独特的组织构造决定着企业集团管理体制的特点，有()。
a:管理活动的协商性。
b:管理活动的统一性。
c:管理体制的新型性。
d:管理内容的复杂性。
e:管理体制的复杂性。
答案:a,c,d
(67)在以刺激为基础的模式中，()属于组织结构和气候的压力源因素。
a:晋升过快。
b:工作过于复杂。
c:决策中缺乏参与。
d:上级干涉人际交往。
e:工作过程的时间压力。
答案:c,d
(68)关于组织职业生涯管理中的角色，以下说法正确的是()。
a:组织最高领导者决定如何从整体上表述组织职业生涯管理的内在功能。
b:职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。
c:职业生涯指导顾问是设立于人力资源管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务。
d:每一个直接上级都在或理性或感性地影响着其下级在职业生涯上的发展。
e:员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。
答案:a,b,c,d,e
(69)监事会的权力包括()。
a:对财务的检查审核权。
b:对董事会成员和经理人员实施监督权。
c:对公司实施日常管理的权力。
d:对董事会或经理人员业务执行情况的检查权。
e:对损害公司利益的玩忽职守者有权提出罢免意见。
答案:a,b,d,e
(70)培训者在培训前应该做的工作有()。
a:参与培训需求评估，选择受训者并制定培训成果转化计划。
b:收集组织和环境的信息，并在设计培训项目时充分考虑这些因素。
c:和管理者/主管、受训者讨论培训项目需要达到的目标。
d:评定受训者现有技能和知识。
e:参与讨论培训需求分析。
答案:b,c,d
(71)组织与新员工在相互接纳过程中出现的问题主要有()。
a:对新员工的第一次正面的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达。
b:长时间未向新员工分配由其负责和有意义的工作。
c:组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。
d:将相互接纳过程中建立起来的心理契约分散化。
e:将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。
答案:a,b,c,e
(72)人力资源战略规划的企业外部环境包括()。
a:本行业发展状况与趋势。
b:劳动力市场的发展情况。
c:劳动力的市场平衡情况。
d:国家劳动人事法律规章。
e:工会组织健全完善程度。
答案:a,b,d,e
(73)关于竞业限制，下列说法正确的是()。
a:竞业限制期限不得超过两年。
b:竞业限制的人员包括企业各类人员。
c:在于企业解除劳动合同后，员工在限制期限内不得到其他企业就职。
d:劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
e:用人单位在竞业限制期限内解除劳动合同的，不用支付劳动者经济补偿。
答案:a,d
(74)依据其存在方式，企业大学可以分为()。
a:内向型企业大学。
b:实体化存在。
c:虚拟化存在。
d:普通型企业大学。
e:外向型企业大学。
答案:b,c
(75)关于考评组织，下列说法正确的是()。
a:绩效管理可以根据企业业务进行组织分工。
b:绩效日常管理小组负责对nni进行直接考评。
c:人力资源部负责向绩效管理委员会提出年度kpi及指标调整值方案。
d:绩效管理委员会由企业领导班子成员以及各相关部门的负责人组成。
e:在进行纵向组织的过程中，可以根据组织层级将考评关系分成相应的等级。
答案:a,d,e
(76)培训实施体系包括()。
a:内培。
b:外培。
c:课堂培训。
d:现场培训。
e:职业培训。
答案:a,b,c,d
(77)薪酬设计的平衡定价法适合()。
a:当地员工。
b:超过10年以上的外派人员。
c:执行半年任务，然后回国的员工。
d:超过三年，并有重返国内工作需要的管理人员。
e:有丰富经验的中高层管理人员，需要保持和国内同级员工的可比性。
答案:d,e
(78)下列关于胜任特征模型说法正确的有()。
a:建立在合格标准的基础上。
b:包含了对所有职位的能力要求。
c:是一组结构化的胜任特征指标。
d:不要求和绩效有较高的相关性。
e:经过深入调查和统计分析而建立起来。
答案:c,e
(79)公文筐测试的不足有()。
a:评分较困难。
b:不够经济。
c:表达能力受到限制。
d:发挥受到书面表达能力的限制。
e:试题对被试能力发挥影响比较大。
答案:a,b,d,e
公文筐测试存在的不足。
评分比较困难。
不够经济。
被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制。
试题对被试能力发挥的影响比较大。
(80)股票期权的特点包括()。
a:是经营者的义务。
b:有利于降低企业的激励成本。
c:是经营者不确定的预期收入。
d:可以不用支付费用，由公司赠送。
e:将企业的资产质量变成了经营者的收入。
答案:b,c,e
(81)主体附加法使用了()。
a:缺点列举法。
b:焦点法。
c:希望点列举法。
d:二元坐标法。
e:逆向转型技法。
答案:a,c
(82)心理测试的标准化包括()。
a:相同的时间限制。
b:相同的测试环境。
c:测试题目相同或等值。
d:相同的评分方法。
e:相同类型的受测人员。
答案:a,b,c,d
(83)人类的需求按需求的用途分，可分为()。
a:生活需求。
b:显性需求。
c:潜在需求。
d:生产需求。
e:直接需求。
答案:a,d
(84)组织运用智力激励法创新时，对主持人的要求是()。
a:以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者。
b:及时制止违反会议原则的现象.创造一种自由畅想的局面.充分诱导与会者积极思考.提出大胆、独特的设想。
c:目标统一，讨论要围绕中心议题.发言集中，不允许私下谈话。
d:对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置，鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想一一免费搭车，引起“链式反应”。
e:对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。
答案:a,b,c,d,e
(85)公文筐测试对评分者的要求是()。
a:了解测试的本质。
b:通晓每份材料之间的内部联系。
c:对每个可能的答案了如指掌。
d:评分前要对被试者进行系统培训。
e:评分前要接受系统的培训。
答案:a,b,c,e
(86)在构建培训成果转化的培训激励子机制时，企业()。
a:要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。
b:要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心。
c:要制定明确的行动计划。
d:要做好每次培训转化效果的反馈工作。
e:可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识或技能挂钩。
答案:a,b,d,e
(87)企业人力资源内部能力分析的内容包括()的分析。
a:企业组织结构。
b:专门人才的需求情况。
c:人员素质结构。
d:就业与失业保险体系。
e:产业结构调整的影响。
答案:a,b,c
自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这一过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。
一、企业人力资源的整合是并购成功的关键
在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。
并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。
人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。
并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。
二、并购后人力资源整合的主要战略
(一)成立界面问题处理小组。
企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。
(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心。
针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。
在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、e-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。
在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了duinder-chrysletv电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。
(三)做好并购后企业的人力资源整顿。
许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。
在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排ceo以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。
采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。
要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。
直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。
(四)增强员工的培训工作。
并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。
公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。
(五)进行企业文化的战略整合。
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽？
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。
一、企业人力资源的整合是并购成功的关键
在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源。事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。
并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。
人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。
并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。
二、并购后人力资源整合的主要战略
(一)成立界面问题处理小组。
企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。
(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心。
针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。
在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、e-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。
在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了duinder-chrysletv电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。
(三)做好并购后企业的人力资源整顿。
许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。
在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排ceo以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。
采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。
要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。
直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。
(四)增强员工的培训工作。
并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。
公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。
(五)进行企业文化的战略整合。
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽？
新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。
摘要：人工智能应用通常可分为弱人工智能、强人工智能和超人工智能三个发展阶段，也可以将这三个时代分别命名为1.0阶段、2.0阶段和3.0阶段。随着人工智能产品的逐渐进入人们的生产和生活之中，人工智能1.0时代已经到来。在人工智能时代，人工智能的广泛使用将大大提升生产效率和管理效率，简单重复性工作越来越多地被智能机器人代替。当前，人工智能产品在人力资源管理实践中已经有越来越多的应用，这必将推动组织结构进一步扁平化，并对人力资源管理产生深远的影响。积极影响通常包括如下几个方面：一是提升人力资源管理的质量，具体包括提高招聘的准确性、提高培训的有效性、提高绩效管理的规范性和提高薪酬制度的合理性；二是降低人力资源管理的成本，具体包括降低培训成本、降低人才流失成本以及降低劳动力使用成本；三是推动人力资源管理的变革，具体包括促进劳动关系和谐、解放人力资源管理者和提升战略人力资源管理能力。消极影响通常包括可能导致人力资源结构性过程、致使人工智能专业人才短缺，甚至颠覆传统的人力资源管理。为了有效应对人工智能对人力资源管理的影响，人们需要在深入理解人工智能与人力资资源管理关系的基础上，采取有效的应对措施。其中，如下几个方面是人力资源管理实践回应人工智能时代诉求的重要措施：一是积极推动人力资源管理的变革，具体包括积极推进数字化人力资源管理、提升人力资源管理核心技术能力，并重新定义人工智能时代的人力资源管理；二是推动就业转型，具体包括通过加强专业人才培养来提高劳动者技能、通过促进产业转型升级来创造就业机会，以及通过积极发展第三产业来增加就业机会；三是关注人工智能应用的伦理价值，保障人工智能的正确应用，确保人工智能是为人类发展服务，而不是危及人类的生存和发展。
关键词：人工智能；人力资源管理；薪酬；绩效管理。
一、引言
第四次工业革命新时代已经悄然来临，数字化革命方兴未艾。在科技与数字化的驱动下，产业结构将被重塑，原有价值链将被打破，新兴行业不断涌现与迭代，使得行业界限逐渐模糊。而人工智能作为数字化的最终形态，发展历程最早可追溯到1956年的达特茅斯会议。随着互联网的迅速发展，人工智能越来越融入人们的生活，在机器人、语音、图像、航空、无人机等领域，人工智能都取得了很大的进展。人工智能这项新技术已被运用在教育、金融、农业、医疗、工业、政府、商业等不同领域。人工智能已经遍布人们的生活、工作、娱乐之中，甚至城市的建设，企业的运营，环境的保护、公共安全的保证都离不开人工智能。毫不夸张的说，人类已经进入人工智能时代。未来人工智能不仅为人类带来便捷，同时也推动着经济的发展。
2017年，人工智能阿尔法狗再次于围棋大战中大获全胜，引起了社会各界的广泛关注。ibm的沃森机器人在极短的时间内能够确诊疾病，更是一大新突破。目前，日本已经研发出世界第一台面试机器人，大大提高了面试的效率。硅谷已经出现了人工智能hr，在成本上占据了极大优势，而且能够很好的避免偏见，更加提高了决策的科学性。在数据运算处理分析以及一些逻辑分析上，作为个体的劳动者和机器人相比没有优势。与此同时，人工智能将会代替近50%的重复度高、危险系数高、要求精度高的工作，大部分劳动力面临失业危机，造成人力资源冗余，我国急需从劳动密集型市场转向知识密集型。一方面，简单的重复的工作越来越多的被机械所代替，低水平劳动力在很大程度上面临淘汰，劳动力将从低知识水平向高知识水平转移。如何培养基于人工智能时代的核心员工，特别是核心技术研发人员，值得探究。人工智能也会代替部分管理者，未来将会淘汰掉多余的管理者，管理结构将更趋于扁平化。另一方面，人工智能可以从更科学的角度来分析人员与岗位的匹配度，为人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）提供更数据化、更科学的依据，从而使组织内部更加公平合理。因此，在产业转型期，人工智能在人力资源管理实践中的有效应用应该引起人们的高度重视。
研究人工智能对人力资源的影响，通常需要人们聚焦于人工智能究竟能带来怎样的价值。具体来讲，需要去了解人工智能运作方式，并利用人工智能来提高人力资源管理效率，促进人力资源管理模式转化，提高人力资源开发的有效性；同时在人力资源开发与管理实践中，规避人机管理时代可能催生的问题，为人类利用人工智能拥有更美好生活而努力。因此，关于人工智能在人力资源管理实践中的应用需要关注的重点，就是人民到底需要在哪些方面去突破的问题。
二、国内外人工智能发展的基本现状
（一）国外关于人工智能的认知。
创造和使用工具是人类之所以成为万物主宰的重要原因。2016年，比尔盖茨在南加州举行的编码大会上曾表示，在科技蓬勃发展的势态下，未来机器人会承担更多的工作，在特定的领域下，其工作的效率和质量会远超人类。正如英国功利主义哲学家杰里米·边沁（jeremybentham）所预言：“当人类把语言能力和感受性的标准覆盖到一切事物时，伟大的时代就要来临了。”[1]人工智能的创造和广泛应用，就是这个伟大时代的重要标志。另外，人工智能体本身的性质也在不断变化，甚至存在由“非人”到“人”的转化。在2018年沙特的“未来投资倡议”大会上，一位女性机器人索菲娅被授予沙特公民身份，成为世界上第一个获得公民身份的机器人，这也许仅仅是人工智能体身份转化的一个开端。在可以预见将来，人类可以运用人工智能造福社会，推动经济和科技的双向发展；目前微软、谷歌、脸书以及苹果公司为了提前占领科技市场，正在大力进军人工智能领域。
人工智能正在从科幻变为现实，为了抢占第四次工业革命的潮头，西方发达国家和跨国公司已经开始行动。人工智能人才投入总量上美国居世界各国之首，截止2017年，美国人工智能人才拥有量占世界13.9%，其中人工智能杰出人才的拥有量美国更是具有绝对的领先优势；另外，人工智能人才高强度投入的企业也主要集中在美国。2018年5月，白宫召开了人工智能高峰会议，确定了美国将大力支持发展人工智能研发生态系统、充分利用人工智能的优势发展美国劳动力、清除美国人工智能创新的障碍、启用高影响力和特定部门的人工智能应用程序等重点发展方向，并宣布成立人工智能委员会。除了美国之外，英国、德国、日本等国在人才投入、论文与专利产出、产业发展等方面也有不俗的表现。
人工智能的广泛应用也会对人类带来非常重大的挑战和风险。在英国科学协会委托下，民调机构yougov对2000人进行了数据调查，近33%的人认为未来人工智能将会对人类生存造成威胁，60%的人认为人工智能会给就业带来压力。这项研究表明了人工智能时代的到来在一定程度上造成人类的恐惧。关于人工智能可能超越人类，多年以前就已经引起了很多著名学者的关注。未来学家雷·库兹韦尔(raykurzweil)在《灵魂机器的时代》(1999)和《奇点临近》(2005)等书中描述了人工智能将超过人类的乌托邦情景。美国计算机科学家比尔·乔伊(billjoy)在连线杂志发表的《为什么未来不需要我们？》(2000)一文，他认为人工智能将使人类在物种意义上受到威胁，但是目前人们大大低估人工智能导致的风险。科学家史蒂芬·霍金也曾指出，从短期来看，人类还能控制人工智能的影响，而长期来看，人类能否完全控制人工智能，才是其深感忧虑的问题。德国哲学家京特·安德斯也曾指出，虽然人们常常强调“创造是人的天性”，但是也常常因为“创造与被创造关系的倒置”使人成了过时的人[2]。英国科学协会主席戴维.威利茨也表达出了对人工智能的担忧。acemoglu博士也曾于2016年，在其发表的《机器人与人之间的竞争》中表示：机器人会在很大程度上代替人成为劳动力？
（二）国内关于人工智能的认知。
我国在人工智能领域的研究已经取得长足的进步。根据清华大学中国科技政策研究中心的研究，截止2017年，无论是在人工智能投入，还是在论文专利产出、人工智能产业等方面，都取得了巨大的成就。中国的人工智能人才拥有量达到18232人，占世界总量的8.9%，略低于美国；但是我国杰出人工智能人才仅有977人，不及美国的1/5。在人工智能领域的论文发表也取得跨越式发展，论文总量遥遥领先其它国家，人工智能论文全球占比从1997年的4.26%增长至2017年的27.68%；其中，高被引论文也取得重大突破，并于2013年就超越美国成为世界第一。我国人工智能专利总量上也已经略为领先美国和日本，其中专利布局也是最多的国家[3]。据研究院数据统计，我国目前在人工智能方面的产值大约200多亿元，累计投资146笔，投资领域在全球排名第三；目前国内人工智能技术主要运用于智能机器人领域[4]。
研究表明，人与机器的学习存在差异，人学习的自主性和适应性较强，在非结构化和非固定情境下的决策和反应力及处理要远远高于机器，反之则机器更具有优势。李开复先生认为，人工智能会在很大程度上代替人力，并且会给人力资源管理带来冲击，人工智能在深度学习层面有了重大突破；在未来的大环境下，大数据与海量计算是掌握人工智能技术的核心。人工智能的技术内核和实现途径是机器学习，即一种对人来说“失控”的程序再编，形成一种相对独立的自主性行为。从思维本质上看，人工智能与自动化的根本区别在于人工智能拥有自我意识与对象意识[5]。人们应该从强化人的控制作用和建设性参与入手来解决人工智能伦理面临的挑战[6]。虽然我国目前正大力发展人工智能，但是我国各界人工智能伦理研究却相对薄弱。
我国人工智能发展具有良好的政策环境。2018年10月31日，中共中央政治局就人工智能发展现状和趋势举行第九次集体学习。习近平总书记强调，人工智能是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量，加快发展新一代人工智能是事关我国能否抓住新一轮科技革命和产业变革机遇的战略问题[7]。通过将人工智能确定为重要战略方向后，大力推动了人工智能关键核心技术的不断突破和加强人才队伍建设，从而充分发挥人工智能的“头雁”效应，引领我国新一轮科技革命和产业变革。事实上，为推动我国人工智能产业的健康发展，我国已经制定了一系列推动人工智能产业发展的政策。从进入2017年起，我国不断推进人工智能的行业发展，中央政府为人工智能建立了专门的财政引导，设立市场资金机制。不断优化人工智能产业，推广新技术的运用，进一步加快了人工智能的发展。我国先后颁布了《中国制造2025》（2015年）、《新一代人工智能发展规划》（2017年）等具有重大意义的战略规划，对推动人工智能的发展具有重要的影响。接下来，就需要各级政府和领导干部要深刻认识加快发展新一代人工智能的重大意义，根据中央政府的战略部署，做好规划，明确任务，以切实可行的办法来推动人工智能与经济社会发展深度融合。另外，我国各地大量举办各类人工智能的学术会议，比如2018年第一届人工智能中国论坛就在上海世博展览馆成功召开，这些会议对推动我国人工智能发展和促进我国步入智能化时代做出了重要贡献。
（三）人工智能在人力资源管理领域的应用。
根据知识在不同的组织历史阶段所起的作用，可将组织划分为以三个形态为主的发展阶段：在1.0阶段，硬件和软件都只能自然演化，而不能设计成组织形态；在2.0阶段，硬件只能自然演化，但软件在很大程度上可以设计成组织形态，即知识可以在很大程度上作用于组织本身；在3.0阶段，软件和硬件都能设计，即达到“人机融合智能时代”的组织形态，这个阶段组织使命就是一切源于知识，一切也回归于知识[8]。人工智能在推动组织进化的过程中将扮演着越来越重要的角色，对人类行为的影响也将越来越大，人力资源管理实践需要对此有及时回应，并能做出恰当的调整或制定出具体的应对策略。人工智能在人力资源管理领域的应用已见端倪，在信息高度发达的今天，可以预测在很短的时间里，ai（artificialintelligence）会在人力资源管理中得到广泛的应用。
根据《日本产经新闻》2016年的报道，bireach、yahoo和美国的salesforce.com公司进行跨界合作，宣布研发出一种人工智能技术hrtech，这将是继教育与金融之后的又一与it紧密结合的新兴领域。美国的沃尔玛已经开始引入这种技术，预计在2019年6月逐步实现推广至2000家企业。hrtech不仅仅在欧美地区推行，同时中国也推出了hrtechchina，即人力资源科技综合服务平台。2018年4月，硅谷公司的新产品ai招聘管理工具hiretual3.0版本上线，这项产品以减轻招聘人员负担为研发理念，增设了添加招聘经理、可制定的工作流程、电子邮件集成三项新功能，而且，在进行客户行为反馈的深度学习上，更具优势。
员动力（yeminnovation）是中国首个员工创意管理saas云平台，它通过人工智能、机器学习、大数据、云计算，以及自创的tio算法（technology，innovation，optimization），激发、管理员工创意，并把他们的创意变现，从而为企业带来创新性的利润增长。员动力完美实现hr和bp的结合，被誉为创新经济和vuca时代下的“员工赋能神器、创意激发神器”。创意魔方(inno-cube)是其新推出的一款人工智能产品，它是一种基于云计算的saas服务产品，其主要功能是进行人才资本管理和刺激员工创新；通过对员工进行赋能，激励员工在平台上提交创意产品，不仅增加了企业因员工的创新理念带来的收益，与此同时，也实现了企业对人力资源的高效利用；该产品已经获得了国家认证。
目前，已经有多个人工智能产品被用于人力资源管理领域。比如，日本人已经开发出面试机器人；儒思hr人力资源网作为我国首个hr圈生态社群已经上线，改网通过引入深度学习机制能，帮助人们解答关于人力资源方面的问题；达帮网融合saas的云服务模式为企业专门提供薪酬福利及社保方面的解决方案；基于ai的hrmis系统很好的实现了员工档案的科学管理。虽然目前这些产品还没有全面普及，但是应用的范围和设计的功能都在不断拓展。王亮（2017）认为，人工智能时代的到来会给人力资源领域带来巨大的增值，会促进人力资源的发展，可以用人工智能技术提升人力资源管理水平[9]。
目前，人工智能在招聘工作中应用得最为广泛，产品也最多。这些产品共有的功能是涵盖大数据，能建立含有自身特色的人才库，如表1所示。利用数据挖掘，能够准确定位企业所需的目标人才，避免hr进行简历与岗位jd（jobdescription）的反复比对。其深度学习的能力可以分析hr的招聘工作，建立起自动筛选简历的模型。甚至在后期的面试过程中人工智能也能先进行结构化面试的初步筛选，并可以从候选人的表现中预测出其离职的可能性，及未来可能的职业生涯规划[10]。
表1各人工智能产品功能分析。
pagenumber_ebook=45，pagenumber_book=42。
北美猎头公司sourcecon在2017年举办了一场人工智能与顶尖猎头的比拼，参赛者需从5500份简历中筛选出匹配度最高的简历，虽然这款人工智能产品并没有在比赛中胜出，但是对简历筛选的速度远快于顶尖猎头。随着人工智能的应用，企业为降低人工成本，提高招聘效率，必然会选择引入人工智能技术。
三、人工智能对人力资源管理的积极影响
（一）提升人力资源管理的质量。
第一，提高招聘的准确性。招聘是人力资源管理过程中的第一环节，也是人力资源管理过程中必不可少的一环，密切关系到企业未来的生存与发展。但是传统招聘面临如下几个方面的困境：一是在于招聘渠道的局限，使得所需人员无法立刻到岗，导致招聘工作时间被延长，造成时间成本的浪费；二是在于简历筛选的难度伴随着收到的简历数的增多而增大，有限的人力难以在较短的时间内筛选出匹配度最佳的简历；三是在于大量招聘相同岗位人员时，面试工作较难同时展开；四是当人力资源管理者自身的因素在进行中高层职位的招聘时能力会有所欠缺。而以大数据和云计算为基础的人工智能，可以涵盖大量的人才信息，能很好地解决企业人才需求与市场上人才供给之间的错位问题。在简历的筛选上，人工智能依托其计算功能，科学地进行简历的筛选。无论是从筛选速度还是筛选的简历与岗位的匹配度，人工智能都无疑远超人类。同时人工智能不受时间、地域的限制，能够同时对不同的候选人进行结构化面试，大大减轻了hr的工作负担。比如在北美猎头公司sourcecon举办的人工智能招聘大赛中，机器人只花了3.2秒就筛选出了合适的简历，速度是顶尖猎头团队的28124倍[13]；数联寻英利用大数据招聘，在校园招聘的准确度能达到60%，社招也能达到50%。可见，人工智能有效地提高了招聘工作的效率及准确性。
第二，提高培训的有效性。教育培训是人力资本投资的根本途径，员工培训是实现人力资本增值的重要手段。但不少企业由于缺乏专业的培训教师和科学完善的培训体系，加之培训的时间成本太高，会使得hr无法专注核心业务。于是，不少企业将培训外包给专业的机构来做，但紧接而来的问题是：一方面由于培训机构良莠不齐会降低培训的质量；另一方面，由于培训机构不了解企业的实际情况，使得培训的针对性不强。而人工智能可以提高培训的有效性。例如，某烟草公司就曾使用3d技术制作人工智能软件，将烟草烘烤的场景100%还原，并且提供视频循环播放、用户反馈、3d虚拟仿真技术，用户使用第一视角进行操作，加深了对工作流程的影响，极大地提高了培训的效果。人工智能还可以提供给学习者个性化的反馈，提高其学习效率。人工智能中的大数据与预测功能，能根据企业所需，制定更完善的培训体系，同时可以通过ar模拟学习场景，以提高受训者的学习效果。
第三，提高绩效管理的规范性。绩效管理是人力资源管理活动中的一大难点。很多企业都在进行绩效管理，但是实行多年却没有带来绩效的提升，甚至给各级管理者造成了负担，同时还造成员工和企业之间产生不和谐。其中，评价体系的针对性和合理性难以保障是重要的制约因素，造成绩效考核的信度和效度不高。而基于人工智能的专家系统可从用户方获取知识，建立自身的知识库与数据库，从而使绩效考核指标将更加数据化和与实际情况更加匹配，可以克服考核中主观评价的随意性，避免绩效考核中的“人情分”，使考核结果更精确、更有说服力与可比性。例如，亚马逊、谷歌等大型公司通过云计算对其海量数据加工，并详细记录员工的绩效数据，提高了考评结果的科学性和可比性，对员工的绩效做出更准确地判断，从而增加绩效管理的科学性。
第四，提高薪酬制度的合理性。企业薪酬制度涉及企业各利益相关方的切身利益，薪酬制度的合理与否在很大程度上影响着员工的绩效表现和工作满意度。hr在制定薪酬时，可能受到评价标准的客观性影响，对不同职位的价值进行衡量时可能存在偏差，且难以真正对市场行业薪酬水平进行全面调查，这些都会影响薪酬设计的科学性与合理性。基于大数据的人工智能在薪酬设计原则（外部竞争性、部公平性和激励）的指引下，可涵盖大量同等职位的薪资水平，充分回应包括城市的gdp及消费水平等因素，使得薪酬制度能够有效平衡市场行业薪酬数据和企业管理实际需要两个方面的问题。人工智能利用这些数据，通过建立数学模型分析薪酬与职位等级的相关性，从而更合理设置企业薪酬等级和薪资标准；同时，通过更科学的数据比对和计算，能够真正实现薪资的公平性，从根本上解决目前同工不同酬的问题。
（二）降低人力资源管理的成本。
第一，降低培训成本。虽然员工培训很重要，但是不少企业特别是民营企业却难以承受很高的培训成本。目前，企业一般会按照销售额的1.5%－3%用于培训，但不少企业的培训经费会更低。而人工智能的应用，将降低培训成本，这有利于提高企业高层对员工培训的积极性。一方面，人工智能可以代替重复性高的机械性工作，能减少劳动力的使用，进而间接降低在员工培训方面的花费；另一方面，人工智能可以直接降低培训费用。以某烟草公司为例，3d技术的投入使全市烟草公司的培训成本从618.66万元下降至10万。同时，人工智能对员工的培训是持续的、可以即时修改的，能根据员工的行为和企业的需求设计出更合理的培训方案，调动员工学习的积极性。在培训技术上，人工智能运用虚拟技术提高仿真性、安全性，有利于提高学习效率，减少培训的时间成本。
第二，降低人才流失成本。留住人才是人力资源管理工作者一直都很重视的主题。员工离职的原因大致可分为三类：一是由于社会价值观、经济及市场竞争等因素；二是由于组织内部薪酬待遇不公平，对领导风格不满，及工作压力过大等因素；三是由于个人的职业生涯规划及个人成就动机等因素。员工离职会造成企业员工队伍不稳定，核心员工流失则会直接削弱企业竞争力，给企业造成难以挽回的损失。同时，人才流失使得企业不得不在招聘、培训两方面投入大量人力、物力、财力。而人工智能强大的数据挖掘功能，依据原有的内部员工数据，再引入外部数据后就能够精确地测算出员工的留任率，能及时测算分析出员工离职的原因，这就便于hr采取相对应的有效措施来留住人才，降低离职率，从而就能有效减少企业因人员流失造成的成本上的增加。
第三，降低劳动力使用成本。随着城市、工业、经济的发展，职业病的发病率逐年提高，工人猝死事件频发，尤其是制造业类的一线岗位，由于工作环境粗燥，工作内容单一，机械化操作多等原因，已经成为最高危岗位。目前由于劳动者素质的提升，愿意从事高危行业的人在减少，导致目前呈现出的“用工荒”“用工贵”等问题，进而增加企业的人工成本。人工智能机器人的出现将打破这一局面，机器人能够替代人去从事危险系数高的工作，可以减少职业病的发生概率。同时，因机器人的效率远胜于人类，对于相同的工作量，机器人能够在更短时间内保质保量地完成。人工智能机器人的广泛使用可以推动企业极大地提升自动化程度，从而减少劳动力的使用，进而降低人工成本。
（三）推动人力资源管理的变革。
第一，促进劳动关系和谐。建立和谐劳动关系是近年来学界和管理实践中的一个热点话题。据国家统计局统计，我国2016年的劳动争议案件828714件，增长率程逐年递增趋势。北京市第二中级人民法院显示，高达70%的企业在劳动纠纷中败诉。企业经常发生劳动纠纷，就会增加在解决劳动纠纷时所产生的耗费。劳动纠纷处理不善便会引起员工仲裁的连锁反应，也不利于企业自身形象的建立。人工智能的引入，可以对可能出现的劳动纠纷进行有效预警，并对已经发生的纠纷进行系统全面的分析，推动企业建立起更加科学完善的劳动用工管理制度，对员工的权利和义务进行更明确的规定，从而减少劳动纠纷的发生，进而使企业专于战略发展的核心业务。
第二，解放人力资源管理者。不少企业的人力资源管理者为应对繁琐的日常性人力资源管理工作，不得不花费大量时间去处理事务性工作，而忽略人力资源开发以及人力资源战略管理。人工智能的应用，能提高人力资源部门的工作效率，将其从事务性工作中解脱出来，使其有更多的时间去深层次思考和实施人力资源开发工作。同时，人工智能的应用，也为人力资源开发提供了更为先进的方法和手段，有利于实现人力资源的精准开发、实时开发、有效开发，从而充分挖掘员工的潜能，调动员工工作积极性，为企业培养开发所需要的各类人才。因此，人工智能的有效使用，可以推动人力资源管理者从事更加有效的工作。
第三，提升战略人力资源管理能力。虽然战略人力资源管理在学术界研究得比较广泛，但真正重视和实施战略人力资源管理的企业并不多，特别是一些中小型企业，仍然是将其主要精力放在传统的人力资源管理几大模块的相关工作之上。这主要是由于战略的制定实施与人力资源管理的契合度不高。人工智能的应用，将使得整个企业的生产经营运作围绕企业战略目标进行，通过实时化分析数据和智能化指挥中心，能使人力资源管理的各项工作紧密围绕企业战略开展；人力资源管理者将把更多的精力投入到战略人力资源管理中，使人力资源管理更好地为业务服务、为客户服务、为战略服务，也使得战略人力资源管理不是一句空话，而是真正落到实处。
四、人工智能对人力资源管理的消极影响
（一）导致人力资源结构性过剩。
一份花旗银行与牛津大学合作的研究报告显示，人工智能将会代替美国47%、英国35%、中国77%的岗位。经济学家acemoglu教授最近的一篇文献中建立了关于机器人对就业和工资的总效应的分析模型，通过对不同产业机器人使用量进行加权分析，得出的结论是，每使用一个人工智能机器人，地方工资的水平就会下降0.73%个百分点，等同于导致了6.2个岗位的流失[11]。目前日本已经开始大量采用人工智能技术进行工业生产，在华尔街人工智能不光是代替像交易员这样的低端职业，就算是律师、会计师、医生这样的高端职业也开始有被替代的迹象。世界经济论坛2016年预计，未来5年在全球的近15个工业化国家中人工智能会导致510万个就业岗位的消失[12]。
创新工厂创始人李开复认为，未来十年，中国的翻译、保安、销售、客服等职业会被全面代替。大量的人工被替代，企业一线员工数量将会减少，组织结构将趋于扁平化，同时，人工智能也用于处理大量的事务性管理工作，例如数据分析岗、员工关系岗、初级招聘岗、薪酬岗、培训岗等，使得企业的管理者会冗余。据第六次人口普查数据统计，我国现有劳动人口8.0694亿，中国就业研究所预计近5年劳动人口的数量会下降2000万左右，这就意味着劳动力的减少必将拉高人力成本，劳动年龄人口的减少不但没有缓解就业压力，反而失业人口数量却在逐年递增[13]。我国目前大量人口就业集中在劳动密集型企业之中，人工智能体的大量应用对我国就业冲击尤为突出。比如富士康大量使用机器人替代生产线工人，无人商店、无人驾驶汽车等都对大量低端就业岗位造成较大冲击。
作为一个拥有14亿人口的大国，就业问题对我国来讲不仅仅是一个经济问题，更是一个社会问题和政治问题，我国尤其应该关注人工智能体的应用对就业格局的影响。根据前两次工业革命的历史经验，机器的使用对不同的区域、不同行业和某些工作环节产生结构性的影响；在技术与资金密集型企业，机器人的使用更多的是带来了人力资源乘数效应；而在劳动密集型企业中，则更多地表现为人力资源的替代效应[14]。因此，人工智能总体上对我国人力资源的影响是结构性的，这就要求我国宏观政策对此有预判，并制定出具有前瞻性的应对策略。
（二）导致人工智能专业人才短缺。
人工智能是未来国家竞争力的决定性因素，已经成为世界的主流认识。人工智能技术因此成为各国竞争的战略性领域，美国政府已经做出了对人工智能和机器学习领域的11类技术的出口管制。这说明我国要占领人工智能制高点，掌握关键技术势在必行。技术的竞争归根到底是人才的竞争。世界各国都大力发展人工智能产业，必然导致相关专业人才的短缺。
人工智能的广泛使用，虽然造成了很多行业大量减少劳动力的使用，但是也给企业造成必须支付更多的设备维护成本，同时也对人工智能专业人才在数量和质量上都提出更高的要求。目前，我国还缺乏人工智能领域的专业人才，比如缺乏前期开发人员、后期的维护人员，特别是掌握人工智能核心技术的高级人才更是短缺，这就提升了企业维护和保养人工智能产品的成本。就大型企业来说，由于被替代的劳动力较多，可以摊平成本；但就中小型企业而言，由于各方面的制约，所需的人力资源管理者并不多，以及使用人工智能的成本太高等原因，会限制人工智能在人力资源管理方面的应用[15]。虽然通过人才共享等形式，可以在一定程度上缓解人才短缺的困难，但是从长远来看，人工智能人才短缺问题必须得以妥善解决。因此，未来应从机制、模式等方面，着力营造人工智能专业人才培养体系。
（三）颠覆传统人力资源管理。
目前人工智能的应用已经席卷全球，这对人力资源管理工作本身也是一个极具颠覆性的挑战。传统的人力资源管理主要作为企业和员工之间的桥梁，现在已经开始与机器学习、决策分析、大数据、云计算等科技进行融合。这使得人力资源管理者的工作性质也开始变化，比如以往以人岗匹配为特征的招聘现在已经演化为寻找与联系的模式。
未来人工智能究竟还会给人力资源管理带来怎样的改变？其中人工智能技术与管理的深度融合是必然的发展趋势。更多有技术背景的人会进入到人力资源管理行业，对现有人力资源管理从业者造成竞争压力。人力资源管理中的那些简单的、偏事务性的工作被人工智能代替以后，人力资源管理工作会越来越趋向于战略方向，工作内容则会趋于复杂化，即人力资源管理模式将逐步走向战略化、智能化、数字化管理模式转型；企业则会淘汰掉大量传统的人力资源从业者。人工智能带来的最大影响就是人力资源从业者的相对过剩。因此，基于人工智能的人力资源管理时代已经到来，这要求企业和人力资源管理从业者都要有清晰的认识。
五、人工智能时代的人力资源管理应对之策
（一）人力资源管理的变革。
1.推进数字化人力资源管理。
目前，人力资源已经成为影响世界发展的第一资源，人力资源无论是在思维技术上，还是在产品服务上都在面临转变，推陈出新。人工智能已经进入了不同的行业，在制造、金融、工程等行业，由于人工智能的引入，已经带来了颠覆性的影响。因此，推进数字化人力资源管理进程将成为人力资源部门的重要工作，hrtech、hrrobot等数字化产品的广泛应用则是人力资源发展的大趋势。
自人工智能被写入政府以来，人工智能已经成为新一轮科技革命。未来，低端重复性岗位将被替代，经济结构的转型会带来人才的结构性短缺，知识型高技能人才和服务型人才缺口即将增大。企业不仅仅是需要技术性人才，而是需要会运用相关技术且在领导能力、沟通能力、管理能力方面突出的人才，人力资源管理者应该做更多判断性的工作。
社会的用工需求趋于多样化，进而导致人才的流动性加大，结构性失业会更加明显，招聘市场将充分与技术相结合，才能解决雇佣意愿下降的问题。人力资源管理也必将与技术融合，逐渐从那些技术含量低的、费时费力的事务性工作中解放出来，这一切有赖于人力资源管理数字化系统的有效搭建。人工智能的发展不会因人们的恐惧而停止发展，人力资源管理从业者应当拥抱科技，不断发展、改良“人工智能+hr”模式，使用集成云平台代替原有的系统，打造具有时代特色的人力资源管理，创造出新时代下的人力资源科技之路[16]。
2.提升人力资源管理核心技术能力。
中国经济处于转型发展中，人力资源管理行业也在经历前所未有的变革和发展，截至2017年，我国已经拥有了11个国家级的人力资源产业园，并且还会持续增长，跨界进入人力资源行业的企业会越来越多。这就要求人力资源管理者不但要提高自身的专业性，而且还要打造专业核心技术能力，开发适合自身发展的长期的人力资源技术性策略。只有具备高水平专业素质的hr才能应对人工智能的冲击，才能在人力资源管理体系设计中，打造人力资源队伍的核心竞争力和不可替代性，以应对日益激烈的行业竞争。
3.人力资源管理的重新定位。
随着人工智能与人力资源管理实践的深度融合，人力资源管理急需被重新定义了。ibm率先使用三支柱模型构建人力资源管理体系，并且取得了阶段性的成功。我国腾讯、阿里巴巴等企业也纷纷引入这一模式。所谓的三大支柱也称为人力资源的三驾马车，包括：人力资源专家中心（coe）、人力资源共享服务平台（ssc）、人力资源业务伙伴（hrbp）[17]。人力资源管理就是要为业务发展服务，要促进业务发展。人力资源管理领域也开始引用共享理念，其共享的范围也在不断加大，人力资源业务伙伴的数量和质量也会有巨大的提升。
人工智能体的性质也在不断变化，甚至存在由“非人”到“人”的转化。在2018年沙特的“未来投资倡议”大会上，一位女性机器人索菲娅被授予沙特公民身份，成为世界上首个获得公民身份的机器人，这也许仅仅是人工智能体身份转化的一个开端。由于人工智能体具有某种程度的主体性，在创造人工智能体的过程中的伦理问题主要研究如何在智能机器中嵌入符合伦理原则的程序，使其能在面对道德困境时做出正确的判断和选择。但是目前人工智能伦理存在道德行为数字化、道德行为主体模糊化以及信任机制不明确等局限性[19]。
（二）推动就业之路的转型。
1.提高劳动力技能，注重专业人才培养。
人工智能确会代替低端劳动力，但企业对高技能人才的需求会增强，劳动力在技能上的供求不匹配，结构性失业会随之出现。未来，为企业员工带来失业威胁的不仅仅是机器人，最重要的是由于企业员工缺乏核心竞争优势，而面临被淘汰的危险。所以劳动力素质的升级是解决就业压力的重点突破方向。剩余劳动力需要提高自身的知识技能，提高竞争能力和适应能力，顺应时代的发展。
目前我国在人工智能领域面临很大的人才缺口，例如，技术研发人员、后期维护人员，企业也缺乏关于人工智能方面的专业人才。要解决这类问题至少需要在如下几个方面做出努力：一是加强有针对性的职业教育，注重人工智能等新兴技术和相关知识的培训，为企业定向输送人工智能的专用型人才，在解决就业压力的同时满足企业对专业人才的需求；二是对低端劳动人口进行继续教育，提高学历与队伍的整体素质，同时能对专业技术性人员的知识技能进行更新与补充，做好人力资源开发，激发人的潜在能力；三是高校要注重应用型人才的培养，结合产业发展方向来设立新兴专业。
2.促进产业转型升级，创造就业机会。
当下我国正在以创新驱动发展，通过供给侧结构性改革来进行产业和消费的升级。一方面，要加快人工智能融入现有产业，促进产业的转型升级，以创造更多优质岗位，解决就业压力。另一方面，要顺应大众创业、万众创新的新时代号召，充分利用人工智能去创造、开发前所未有的行业，在实现自主就业的同时去带动新就业，增加就业机会。
加强素质教育，采用更个性化的方式培养人才，要注重学生的全面发展，同时培养其创新思维和能力。政府应降低创业的门槛，与企业合作以众筹的方式为创业者提供资金的支持。从根本上解决创新力不足的问题，从而缓解因人工智能的应用而带来的就业压力。
3.发展第三产业，增加就业机会。
当人工智能代替人类去做那些费时费力的重复性工作和高危工作时，人们自然就会多出闲暇的时间，在娱乐、休闲等方面的需求会增多。同时个性化的需求会越来越多，人们对于服务的内容和方式要求也会越来越多。因此，可以大力发展科技、文化、旅游、娱乐、餐饮、康养等第三产业，积极发展绿色经济、数字经济、创意经济，增加就业机会，解决因人工智能的运用带来的人力资源相对过剩的问题。
（三）关注人工智能应用的伦理价值。
随着管理实践的发展，有学者又提出，三支柱模型也不适应企业管理实际的需要了。人力资源管理不仅是在模式上发生改变，在内容上也将重新定位，从传统的人力资源管理工作不断发展成为人力资源服务行业，我国《人力资源服务业发展行动的计划》中提到至今年，将培育出100家左右在全国具有示范性作用的领军企业。企业的个性化发展使人力资源越来越趋向服务化、行业专业化，从而极大提高人员的利用率和管理效率，深度发掘管理的潜能[18]。人力资源管理将紧密围绕组织目标，更多地定位于服务经营、服务客户。
目前人工智能伦理更多在哲学层面进行讨论，在人力资源管理这样的应用场景还没有引起足够的关注。人工智能时代可以分为三个阶段，即弱人工智能、强人工智能和超人工智能阶段。目前，我们还处在弱人工智能阶段，到了强人工智能和超人工智能阶段，人工智能体将与人类媲美，到时将会产生意想不到的人机伦理问题。虽然我国目前人工智能的发展程度不算很高，人工智能体的主体性还不算很强，但是随着智能化程度的提升，人工智能体与人交互过程中的伦理问题应该引起广泛关注。虽然人工智能体研发需要一个较长过程才能取得突破，但是人工智能体奇点一旦出现将不可逆转。霍金曾警示，人工智能是人类真正的终结者，彻底开发人工智能可能导致人类灭亡。因此，强人工智能或超人工智能的进化速度比人类快得多，其中终极目标也将是不可预测的。如果人类创造一个自己都不能控制的人工智能体，然后来毁灭人类自己，那么这个创造就没有价值。因此，必须将创造人工智能体的宗旨定位在增强人类智能和为人类服务之上，而不是替代人类；在创造人工智能体的过程中，必须将人类的价值判断、道德要求和直觉植入各种人工智能体，从而保障应用过程中忠实于创造人工智能体的初心和使命。
通常来讲，人们需要在确定人工智能体的主体性的基础上，探讨“人机协作”动态过程中的各种伦理问题。比如机器人“沃森医生”已经在美国一些医疗机构上岗了，沃森医生与普通医生互动过程中的决策、控制与责权等伦理问题。实际上不能将“一位医生”和“沃森医生”进行比较，沃森医生是一套集成网络；随着大数据发展，人类单个个体学习速度远不及人工智能体，这样普通医生就沦为机器人附属品，这样将使医院人力资源管理实践中产生新的伦理问题。由于我国市场体量巨大，人工智能体的应用情景将比较广阔，这必将推动人工智能体应用的极大发展。人机共生的状态可能挑战人在文明秩序中的地位和角色，改变人类对生命、生活和生存意义的看法，甚至带来一系列的伦理危机。因此，需要人力资源管理者在人工智能应用场景中探讨人力资源管理实践面临的重要伦理问题。
人工智能伦理是目前必须由人通过算法或算法决策嵌入人工智能体。既然人类能够嵌入符合道德的算法，同样就能够嵌入不道德的算法。如何在创造人工智能体重视遵循相关伦理准则，是人力资源管理实践中必须直面的重要问题。加强创造人工智能体的工作人员的伦理管理，是实现人工智能伦理管理的根本途径，但是目前相关研究非常薄弱，甚至可说还是空白。可以说，在创造人工智能体的过程中，加强相关人员的伦理管理，是创造人工智能体过程中人力资源管理必须关注的重要问题。如果到人工智能体可以创造新的人工智能体的时代，那创造人工智能体过程的伦理问题还将重新书写。因此，要求人们创造人工智能体必须坚持透明性、可理解性和可追责等伦理准则尤其重要。
六、结语
技术变革推动社会不断发展，人工智能的广泛应用预示着人工智能时代的到来。人工智能对人们的工作内容和工作方式都产生了深远影响，人工智能与人力资源管理也将逐渐实现深度融合。从目前的情况来看，人工智能的广泛应用，对人力资源管理实践不仅具有积极影响，还具有消极影响。从积极方面来讲，人工智能可以提升人力资源管理的质量、降低人力资源管理成本和对推动人力资源管理变革；从消极方面来讲，人工智能可能导致人力资源结构性过程、致使人工智能专业人才短缺，甚至颠覆传统的人力资源管理。
理解人工智能与人力资资源管理的关系，是人工智能时代做好人力资源管理的基础。人力资源的存量越大，对人工智能的需求就越少，因为劳动力成本低廉，无需投入大量资金去购买或雇用机器人。人力资源的增量主要看质量如何，如果质量高，对人工智能的需求就多，一方面可以对人工智能进行开发，另一方面可以高质量地使用人工智能。可以说，人工智能的应用是人力资源“量与质”的函数：
在人工智能时代，如何才能提升人力资源管理的水平呢？首先，需要明确人工智能的来临对于人力资源管理既是一次前所未有的冲击，也是巨大的助力。传统的人力资源管理模式将被颠覆，人力资源管理正处在转型时期，人们需要的是将人力资源管理与科技相结合，成为hrtech。其次，要提高人力资源管理人员的专业性，在人工智能的冲击下和巨大的行业竞争中能够提高自身的核心竞争力和不可替代性。另外，要结合实际，重新定位人力资源管理，向人力资源服务业转变，加强用户体验感，做最优质的人力资源服务，促进我国人力资源行业的蓬勃发展。最后，还要注重人工智能在正确的伦理价值的指引下持续发展，保证人工智能坚持正确的发展方向。
关键词：人工智能；人力资源管理；薪酬；绩效管理。
一、引言
第四次工业革命新时代已经悄然来临，数字化革命方兴未艾。在科技与数字化的驱动下，产业结构将被重塑，原有价值链将被打破，新兴行业不断涌现与迭代，使得行业界限逐渐模糊。而人工智能作为数字化的最终形态，发展历程最早可追溯到1956年的达特茅斯会议。随着互联网的迅速发展，人工智能越来越融入人们的生活，在机器人、语音、图像、航空、无人机等领域，人工智能都取得了很大的进展。人工智能这项新技术已被运用在教育、金融、农业、医疗、工业、政府、商业等不同领域。人工智能已经遍布人们的生活、工作、娱乐之中，甚至城市的建设，企业的运营，环境的保护、公共安全的保证都离不开人工智能。毫不夸张的说，人类已经进入人工智能时代。未来人工智能不仅为人类带来便捷，同时也推动着经济的发展。
2017年，人工智能阿尔法狗再次于围棋大战中大获全胜，引起了社会各界的广泛关注。ibm的沃森机器人在极短的时间内能够确诊疾病，更是一大新突破。目前，日本已经研发出世界第一台面试机器人，大大提高了面试的效率。硅谷已经出现了人工智能hr，在成本上占据了极大优势，而且能够很好的避免偏见，更加提高了决策的科学性。在数据运算处理分析以及一些逻辑分析上，作为个体的劳动者和机器人相比没有优势。与此同时，人工智能将会代替近50%的重复度高、危险系数高、要求精度高的工作，大部分劳动力面临失业危机，造成人力资源冗余，我国急需从劳动密集型市场转向知识密集型。一方面，简单的重复的工作越来越多的被机械所代替，低水平劳动力在很大程度上面临淘汰，劳动力将从低知识水平向高知识水平转移。如何培养基于人工智能时代的核心员工，特别是核心技术研发人员，值得探究。人工智能也会代替部分管理者，未来将会淘汰掉多余的管理者，管理结构将更趋于扁平化。另一方面，人工智能可以从更科学的角度来分析人员与岗位的匹配度，为人力资源管理的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）提供更数据化、更科学的依据，从而使组织内部更加公平合理。因此，在产业转型期，人工智能在人力资源管理实践中的有效应用应该引起人们的高度重视。
研究人工智能对人力资源的影响，通常需要人们聚焦于人工智能究竟能带来怎样的价值。具体来讲，需要去了解人工智能运作方式，并利用人工智能来提高人力资源管理效率，促进人力资源管理模式转化，提高人力资源开发的有效性；同时在人力资源开发与管理实践中，规避人机管理时代可能催生的问题，为人类利用人工智能拥有更美好生活而努力。因此，关于人工智能在人力资源管理实践中的应用需要关注的重点，就是人民到底需要在哪些方面去突破的问题。
二、国内外人工智能发展的基本现状
（一）国外关于人工智能的认知。
创造和使用工具是人类之所以成为万物主宰的重要原因。2016年，比尔盖茨在南加州举行的编码大会上曾表示，在科技蓬勃发展的势态下，未来机器人会承担更多的工作，在特定的领域下，其工作的效率和质量会远超人类。正如英国功利主义哲学家杰里米·边沁（jeremybentham）所预言：“当人类把语言能力和感受性的标准覆盖到一切事物时，伟大的时代就要来临了。”[1]人工智能的创造和广泛应用，就是这个伟大时代的重要标志。另外，人工智能体本身的性质也在不断变化，甚至存在由“非人”到“人”的转化。在2018年沙特的“未来投资倡议”大会上，一位女性机器人索菲娅被授予沙特公民身份，成为世界上第一个获得公民身份的机器人，这也许仅仅是人工智能体身份转化的一个开端。在可以预见将来，人类可以运用人工智能造福社会，推动经济和科技的双向发展；目前微软、谷歌、脸书以及苹果公司为了提前占领科技市场，正在大力进军人工智能领域。
人工智能正在从科幻变为现实，为了抢占第四次工业革命的潮头，西方发达国家和跨国公司已经开始行动。人工智能人才投入总量上美国居世界各国之首，截止2017年，美国人工智能人才拥有量占世界13.9%，其中人工智能杰出人才的拥有量美国更是具有绝对的领先优势；另外，人工智能人才高强度投入的企业也主要集中在美国。2018年5月，白宫召开了人工智能高峰会议，确定了美国将大力支持发展人工智能研发生态系统、充分利用人工智能的优势发展美国劳动力、清除美国人工智能创新的障碍、启用高影响力和特定部门的人工智能应用程序等重点发展方向，并宣布成立人工智能委员会。除了美国之外，英国、德国、日本等国在人才投入、论文与专利产出、产业发展等方面也有不俗的表现。
人工智能的广泛应用也会对人类带来非常重大的挑战和风险。在英国科学协会委托下，民调机构yougov对2000人进行了数据调查，近33%的人认为未来人工智能将会对人类生存造成威胁，60%的人认为人工智能会给就业带来压力。这项研究表明了人工智能时代的到来在一定程度上造成人类的恐惧。关于人工智能可能超越人类，多年以前就已经引起了很多著名学者的关注。未来学家雷·库兹韦尔(raykurzweil)在《灵魂机器的时代》(1999)和《奇点临近》(2005)等书中描述了人工智能将超过人类的乌托邦情景。美国计算机科学家比尔·乔伊(billjoy)在连线杂志发表的《为什么未来不需要我们？》(2000)一文，他认为人工智能将使人类在物种意义上受到威胁，但是目前人们大大低估人工智能导致的风险。科学家史蒂芬·霍金也曾指出，从短期来看，人类还能控制人工智能的影响，而长期来看，人类能否完全控制人工智能，才是其深感忧虑的问题。德国哲学家京特·安德斯也曾指出，虽然人们常常强调“创造是人的天性”，但是也常常因为“创造与被创造关系的倒置”使人成了过时的人[2]。英国科学协会主席戴维.威利茨也表达出了对人工智能的担忧。acemoglu博士也曾于2016年，在其发表的《机器人与人之间的竞争》中表示：机器人会在很大程度上代替人成为劳动力？
（二）国内关于人工智能的认知。
我国在人工智能领域的研究已经取得长足的进步。根据清华大学中国科技政策研究中心的研究，截止2017年，无论是在人工智能投入，还是在论文专利产出、人工智能产业等方面，都取得了巨大的成就。中国的人工智能人才拥有量达到18232人，占世界总量的8.9%，略低于美国；但是我国杰出人工智能人才仅有977人，不及美国的1/5。在人工智能领域的论文发表也取得跨越式发展，论文总量遥遥领先其它国家，人工智能论文全球占比从1997年的4.26%增长至2017年的27.68%；其中，高被引论文也取得重大突破，并于2013年就超越美国成为世界第一。我国人工智能专利总量上也已经略为领先美国和日本，其中专利布局也是最多的国家[3]。据研究院数据统计，我国目前在人工智能方面的产值大约200多亿元，累计投资146笔，投资领域在全球排名第三；目前国内人工智能技术主要运用于智能机器人领域[4]。
研究表明，人与机器的学习存在差异，人学习的自主性和适应性较强，在非结构化和非固定情境下的决策和反应力及处理要远远高于机器，反之则机器更具有优势。李开复先生认为，人工智能会在很大程度上代替人力，并且会给人力资源管理带来冲击，人工智能在深度学习层面有了重大突破；在未来的大环境下，大数据与海量计算是掌握人工智能技术的核心。人工智能的技术内核和实现途径是机器学习，即一种对人来说“失控”的程序再编，形成一种相对独立的自主性行为。从思维本质上看，人工智能与自动化的根本区别在于人工智能拥有自我意识与对象意识[5]。人们应该从强化人的控制作用和建设性参与入手来解决人工智能伦理面临的挑战[6]。虽然我国目前正大力发展人工智能，但是我国各界人工智能伦理研究却相对薄弱。
我国人工智能发展具有良好的政策环境。2018年10月31日，中共中央政治局就人工智能发展现状和趋势举行第九次集体学习。习近平总书记强调，人工智能是新一轮科技革命和产业变革的重要驱动力量，加快发展新一代人工智能是事关我国能否抓住新一轮科技革命和产业变革机遇的战略问题[7]。通过将人工智能确定为重要战略方向后，大力推动了人工智能关键核心技术的不断突破和加强人才队伍建设，从而充分发挥人工智能的“头雁”效应，引领我国新一轮科技革命和产业变革。事实上，为推动我国人工智能产业的健康发展，我国已经制定了一系列推动人工智能产业发展的政策。从进入2017年起，我国不断推进人工智能的行业发展，中央政府为人工智能建立了专门的财政引导，设立市场资金机制。不断优化人工智能产业，推广新技术的运用，进一步加快了人工智能的发展。我国先后颁布了《中国制造2025》（2015年）、《新一代人工智能发展规划》（2017年）等具有重大意义的战略规划，对推动人工智能的发展具有重要的影响。接下来，就需要各级政府和领导干部要深刻认识加快发展新一代人工智能的重大意义，根据中央政府的战略部署，做好规划，明确任务，以切实可行的办法来推动人工智能与经济社会发展深度融合。另外，我国各地大量举办各类人工智能的学术会议，比如2018年第一届人工智能中国论坛就在上海世博展览馆成功召开，这些会议对推动我国人工智能发展和促进我国步入智能化时代做出了重要贡献。
（三）人工智能在人力资源管理领域的应用。
根据知识在不同的组织历史阶段所起的作用，可将组织划分为以三个形态为主的发展阶段：在1.0阶段，硬件和软件都只能自然演化，而不能设计成组织形态；在2.0阶段，硬件只能自然演化，但软件在很大程度上可以设计成组织形态，即知识可以在很大程度上作用于组织本身；在3.0阶段，软件和硬件都能设计，即达到“人机融合智能时代”的组织形态，这个阶段组织使命就是一切源于知识，一切也回归于知识[8]。人工智能在推动组织进化的过程中将扮演着越来越重要的角色，对人类行为的影响也将越来越大，人力资源管理实践需要对此有及时回应，并能做出恰当的调整或制定出具体的应对策略。人工智能在人力资源管理领域的应用已见端倪，在信息高度发达的今天，可以预测在很短的时间里，ai（artificialintelligence）会在人力资源管理中得到广泛的应用。
根据《日本产经新闻》2016年的报道，bireach、yahoo和美国的salesforce.com公司进行跨界合作，宣布研发出一种人工智能技术hrtech，这将是继教育与金融之后的又一与it紧密结合的新兴领域。美国的沃尔玛已经开始引入这种技术，预计在2019年6月逐步实现推广至2000家企业。hrtech不仅仅在欧美地区推行，同时中国也推出了hrtechchina，即人力资源科技综合服务平台。2018年4月，硅谷公司的新产品ai招聘管理工具hiretual3.0版本上线，这项产品以减轻招聘人员负担为研发理念，增设了添加招聘经理、可制定的工作流程、电子邮件集成三项新功能，而且，在进行客户行为反馈的深度学习上，更具优势。
员动力（yeminnovation）是中国首个员工创意管理saas云平台，它通过人工智能、机器学习、大数据、云计算，以及自创的tio算法（technology，innovation，optimization），激发、管理员工创意，并把他们的创意变现，从而为企业带来创新性的利润增长。员动力完美实现hr和bp的结合，被誉为创新经济和vuca时代下的“员工赋能神器、创意激发神器”。创意魔方(inno-cube)是其新推出的一款人工智能产品，它是一种基于云计算的saas服务产品，其主要功能是进行人才资本管理和刺激员工创新；通过对员工进行赋能，激励员工在平台上提交创意产品，不仅增加了企业因员工的创新理念带来的收益，与此同时，也实现了企业对人力资源的高效利用；该产品已经获得了国家认证。
目前，已经有多个人工智能产品被用于人力资源管理领域。比如，日本人已经开发出面试机器人；儒思hr人力资源网作为我国首个hr圈生态社群已经上线，改网通过引入深度学习机制能，帮助人们解答关于人力资源方面的问题；达帮网融合saas的云服务模式为企业专门提供薪酬福利及社保方面的解决方案；基于ai的hrmis系统很好的实现了员工档案的科学管理。虽然目前这些产品还没有全面普及，但是应用的范围和设计的功能都在不断拓展。王亮（2017）认为，人工智能时代的到来会给人力资源领域带来巨大的增值，会促进人力资源的发展，可以用人工智能技术提升人力资源管理水平[9]。
目前，人工智能在招聘工作中应用得最为广泛，产品也最多。这些产品共有的功能是涵盖大数据，能建立含有自身特色的人才库，如表1所示。利用数据挖掘，能够准确定位企业所需的目标人才，避免hr进行简历与岗位jd（jobdescription）的反复比对。其深度学习的能力可以分析hr的招聘工作，建立起自动筛选简历的模型。甚至在后期的面试过程中人工智能也能先进行结构化面试的初步筛选，并可以从候选人的表现中预测出其离职的可能性，及未来可能的职业生涯规划[10]。
表1各人工智能产品功能分析。
pagenumber_ebook=45，pagenumber_book=42。
北美猎头公司sourcecon在2017年举办了一场人工智能与顶尖猎头的比拼，参赛者需从5500份简历中筛选出匹配度最高的简历，虽然这款人工智能产品并没有在比赛中胜出，但是对简历筛选的速度远快于顶尖猎头。随着人工智能的应用，企业为降低人工成本，提高招聘效率，必然会选择引入人工智能技术。
三、人工智能对人力资源管理的积极影响
（一）提升人力资源管理的质量。
第一，提高招聘的准确性。招聘是人力资源管理过程中的第一环节，也是人力资源管理过程中必不可少的一环，密切关系到企业未来的生存与发展。但是传统招聘面临如下几个方面的困境：一是在于招聘渠道的局限，使得所需人员无法立刻到岗，导致招聘工作时间被延长，造成时间成本的浪费；二是在于简历筛选的难度伴随着收到的简历数的增多而增大，有限的人力难以在较短的时间内筛选出匹配度最佳的简历；三是在于大量招聘相同岗位人员时，面试工作较难同时展开；四是当人力资源管理者自身的因素在进行中高层职位的招聘时能力会有所欠缺。而以大数据和云计算为基础的人工智能，可以涵盖大量的人才信息，能很好地解决企业人才需求与市场上人才供给之间的错位问题。在简历的筛选上，人工智能依托其计算功能，科学地进行简历的筛选。无论是从筛选速度还是筛选的简历与岗位的匹配度，人工智能都无疑远超人类。同时人工智能不受时间、地域的限制，能够同时对不同的候选人进行结构化面试，大大减轻了hr的工作负担。比如在北美猎头公司sourcecon举办的人工智能招聘大赛中，机器人只花了3.2秒就筛选出了合适的简历，速度是顶尖猎头团队的28124倍[13]；数联寻英利用大数据招聘，在校园招聘的准确度能达到60%，社招也能达到50%。可见，人工智能有效地提高了招聘工作的效率及准确性。
第二，提高培训的有效性。教育培训是人力资本投资的根本途径，员工培训是实现人力资本增值的重要手段。但不少企业由于缺乏专业的培训教师和科学完善的培训体系，加之培训的时间成本太高，会使得hr无法专注核心业务。于是，不少企业将培训外包给专业的机构来做，但紧接而来的问题是：一方面由于培训机构良莠不齐会降低培训的质量；另一方面，由于培训机构不了解企业的实际情况，使得培训的针对性不强。而人工智能可以提高培训的有效性。例如，某烟草公司就曾使用3d技术制作人工智能软件，将烟草烘烤的场景100%还原，并且提供视频循环播放、用户反馈、3d虚拟仿真技术，用户使用第一视角进行操作，加深了对工作流程的影响，极大地提高了培训的效果。人工智能还可以提供给学习者个性化的反馈，提高其学习效率。人工智能中的大数据与预测功能，能根据企业所需，制定更完善的培训体系，同时可以通过ar模拟学习场景，以提高受训者的学习效果。
第三，提高绩效管理的规范性。绩效管理是人力资源管理活动中的一大难点。很多企业都在进行绩效管理，但是实行多年却没有带来绩效的提升，甚至给各级管理者造成了负担，同时还造成员工和企业之间产生不和谐。其中，评价体系的针对性和合理性难以保障是重要的制约因素，造成绩效考核的信度和效度不高。而基于人工智能的专家系统可从用户方获取知识，建立自身的知识库与数据库，从而使绩效考核指标将更加数据化和与实际情况更加匹配，可以克服考核中主观评价的随意性，避免绩效考核中的“人情分”，使考核结果更精确、更有说服力与可比性。例如，亚马逊、谷歌等大型公司通过云计算对其海量数据加工，并详细记录员工的绩效数据，提高了考评结果的科学性和可比性，对员工的绩效做出更准确地判断，从而增加绩效管理的科学性。
第四，提高薪酬制度的合理性。企业薪酬制度涉及企业各利益相关方的切身利益，薪酬制度的合理与否在很大程度上影响着员工的绩效表现和工作满意度。hr在制定薪酬时，可能受到评价标准的客观性影响，对不同职位的价值进行衡量时可能存在偏差，且难以真正对市场行业薪酬水平进行全面调查，这些都会影响薪酬设计的科学性与合理性。基于大数据的人工智能在薪酬设计原则（外部竞争性、部公平性和激励）的指引下，可涵盖大量同等职位的薪资水平，充分回应包括城市的gdp及消费水平等因素，使得薪酬制度能够有效平衡市场行业薪酬数据和企业管理实际需要两个方面的问题。人工智能利用这些数据，通过建立数学模型分析薪酬与职位等级的相关性，从而更合理设置企业薪酬等级和薪资标准；同时，通过更科学的数据比对和计算，能够真正实现薪资的公平性，从根本上解决目前同工不同酬的问题。
（二）降低人力资源管理的成本。
第一，降低培训成本。虽然员工培训很重要，但是不少企业特别是民营企业却难以承受很高的培训成本。目前，企业一般会按照销售额的1.5%－3%用于培训，但不少企业的培训经费会更低。而人工智能的应用，将降低培训成本，这有利于提高企业高层对员工培训的积极性。一方面，人工智能可以代替重复性高的机械性工作，能减少劳动力的使用，进而间接降低在员工培训方面的花费；另一方面，人工智能可以直接降低培训费用。以某烟草公司为例，3d技术的投入使全市烟草公司的培训成本从618.66万元下降至10万。同时，人工智能对员工的培训是持续的、可以即时修改的，能根据员工的行为和企业的需求设计出更合理的培训方案，调动员工学习的积极性。在培训技术上，人工智能运用虚拟技术提高仿真性、安全性，有利于提高学习效率，减少培训的时间成本。
第二，降低人才流失成本。留住人才是人力资源管理工作者一直都很重视的主题。员工离职的原因大致可分为三类：一是由于社会价值观、经济及市场竞争等因素；二是由于组织内部薪酬待遇不公平，对领导风格不满，及工作压力过大等因素；三是由于个人的职业生涯规划及个人成就动机等因素。员工离职会造成企业员工队伍不稳定，核心员工流失则会直接削弱企业竞争力，给企业造成难以挽回的损失。同时，人才流失使得企业不得不在招聘、培训两方面投入大量人力、物力、财力。而人工智能强大的数据挖掘功能，依据原有的内部员工数据，再引入外部数据后就能够精确地测算出员工的留任率，能及时测算分析出员工离职的原因，这就便于hr采取相对应的有效措施来留住人才，降低离职率，从而就能有效减少企业因人员流失造成的成本上的增加。
第三，降低劳动力使用成本。随着城市、工业、经济的发展，职业病的发病率逐年提高，工人猝死事件频发，尤其是制造业类的一线岗位，由于工作环境粗燥，工作内容单一，机械化操作多等原因，已经成为最高危岗位。目前由于劳动者素质的提升，愿意从事高危行业的人在减少，导致目前呈现出的“用工荒”“用工贵”等问题，进而增加企业的人工成本。人工智能机器人的出现将打破这一局面，机器人能够替代人去从事危险系数高的工作，可以减少职业病的发生概率。同时，因机器人的效率远胜于人类，对于相同的工作量，机器人能够在更短时间内保质保量地完成。人工智能机器人的广泛使用可以推动企业极大地提升自动化程度，从而减少劳动力的使用，进而降低人工成本。
（三）推动人力资源管理的变革。
第一，促进劳动关系和谐。建立和谐劳动关系是近年来学界和管理实践中的一个热点话题。据国家统计局统计，我国2016年的劳动争议案件828714件，增长率程逐年递增趋势。北京市第二中级人民法院显示，高达70%的企业在劳动纠纷中败诉。企业经常发生劳动纠纷，就会增加在解决劳动纠纷时所产生的耗费。劳动纠纷处理不善便会引起员工仲裁的连锁反应，也不利于企业自身形象的建立。人工智能的引入，可以对可能出现的劳动纠纷进行有效预警，并对已经发生的纠纷进行系统全面的分析，推动企业建立起更加科学完善的劳动用工管理制度，对员工的权利和义务进行更明确的规定，从而减少劳动纠纷的发生，进而使企业专于战略发展的核心业务。
第二，解放人力资源管理者。不少企业的人力资源管理者为应对繁琐的日常性人力资源管理工作，不得不花费大量时间去处理事务性工作，而忽略人力资源开发以及人力资源战略管理。人工智能的应用，能提高人力资源部门的工作效率，将其从事务性工作中解脱出来，使其有更多的时间去深层次思考和实施人力资源开发工作。同时，人工智能的应用，也为人力资源开发提供了更为先进的方法和手段，有利于实现人力资源的精准开发、实时开发、有效开发，从而充分挖掘员工的潜能，调动员工工作积极性，为企业培养开发所需要的各类人才。因此，人工智能的有效使用，可以推动人力资源管理者从事更加有效的工作。
第三，提升战略人力资源管理能力。虽然战略人力资源管理在学术界研究得比较广泛，但真正重视和实施战略人力资源管理的企业并不多，特别是一些中小型企业，仍然是将其主要精力放在传统的人力资源管理几大模块的相关工作之上。这主要是由于战略的制定实施与人力资源管理的契合度不高。人工智能的应用，将使得整个企业的生产经营运作围绕企业战略目标进行，通过实时化分析数据和智能化指挥中心，能使人力资源管理的各项工作紧密围绕企业战略开展；人力资源管理者将把更多的精力投入到战略人力资源管理中，使人力资源管理更好地为业务服务、为客户服务、为战略服务，也使得战略人力资源管理不是一句空话，而是真正落到实处。
四、人工智能对人力资源管理的消极影响
（一）导致人力资源结构性过剩。
一份花旗银行与牛津大学合作的研究报告显示，人工智能将会代替美国47%、英国35%、中国77%的岗位。经济学家acemoglu教授最近的一篇文献中建立了关于机器人对就业和工资的总效应的分析模型，通过对不同产业机器人使用量进行加权分析，得出的结论是，每使用一个人工智能机器人，地方工资的水平就会下降0.73%个百分点，等同于导致了6.2个岗位的流失[11]。目前日本已经开始大量采用人工智能技术进行工业生产，在华尔街人工智能不光是代替像交易员这样的低端职业，就算是律师、会计师、医生这样的高端职业也开始有被替代的迹象。世界经济论坛2016年预计，未来5年在全球的近15个工业化国家中人工智能会导致510万个就业岗位的消失[12]。
创新工厂创始人李开复认为，未来十年，中国的翻译、保安、销售、客服等职业会被全面代替。大量的人工被替代，企业一线员工数量将会减少，组织结构将趋于扁平化，同时，人工智能也用于处理大量的事务性管理工作，例如数据分析岗、员工关系岗、初级招聘岗、薪酬岗、培训岗等，使得企业的管理者会冗余。据第六次人口普查数据统计，我国现有劳动人口8.0694亿，中国就业研究所预计近5年劳动人口的数量会下降2000万左右，这就意味着劳动力的减少必将拉高人力成本，劳动年龄人口的减少不但没有缓解就业压力，反而失业人口数量却在逐年递增[13]。我国目前大量人口就业集中在劳动密集型企业之中，人工智能体的大量应用对我国就业冲击尤为突出。比如富士康大量使用机器人替代生产线工人，无人商店、无人驾驶汽车等都对大量低端就业岗位造成较大冲击。
作为一个拥有14亿人口的大国，就业问题对我国来讲不仅仅是一个经济问题，更是一个社会问题和政治问题，我国尤其应该关注人工智能体的应用对就业格局的影响。根据前两次工业革命的历史经验，机器的使用对不同的区域、不同行业和某些工作环节产生结构性的影响；在技术与资金密集型企业，机器人的使用更多的是带来了人力资源乘数效应；而在劳动密集型企业中，则更多地表现为人力资源的替代效应[14]。因此，人工智能总体上对我国人力资源的影响是结构性的，这就要求我国宏观政策对此有预判，并制定出具有前瞻性的应对策略。
（二）导致人工智能专业人才短缺。
人工智能是未来国家竞争力的决定性因素，已经成为世界的主流认识。人工智能技术因此成为各国竞争的战略性领域，美国政府已经做出了对人工智能和机器学习领域的11类技术的出口管制。这说明我国要占领人工智能制高点，掌握关键技术势在必行。技术的竞争归根到底是人才的竞争。世界各国都大力发展人工智能产业，必然导致相关专业人才的短缺。
人工智能的广泛使用，虽然造成了很多行业大量减少劳动力的使用，但是也给企业造成必须支付更多的设备维护成本，同时也对人工智能专业人才在数量和质量上都提出更高的要求。目前，我国还缺乏人工智能领域的专业人才，比如缺乏前期开发人员、后期的维护人员，特别是掌握人工智能核心技术的高级人才更是短缺，这就提升了企业维护和保养人工智能产品的成本。就大型企业来说，由于被替代的劳动力较多，可以摊平成本；但就中小型企业而言，由于各方面的制约，所需的人力资源管理者并不多，以及使用人工智能的成本太高等原因，会限制人工智能在人力资源管理方面的应用[15]。虽然通过人才共享等形式，可以在一定程度上缓解人才短缺的困难，但是从长远来看，人工智能人才短缺问题必须得以妥善解决。因此，未来应从机制、模式等方面，着力营造人工智能专业人才培养体系。
（三）颠覆传统人力资源管理。
目前人工智能的应用已经席卷全球，这对人力资源管理工作本身也是一个极具颠覆性的挑战。传统的人力资源管理主要作为企业和员工之间的桥梁，现在已经开始与机器学习、决策分析、大数据、云计算等科技进行融合。这使得人力资源管理者的工作性质也开始变化，比如以往以人岗匹配为特征的招聘现在已经演化为寻找与联系的模式。
未来人工智能究竟还会给人力资源管理带来怎样的改变？其中人工智能技术与管理的深度融合是必然的发展趋势。更多有技术背景的人会进入到人力资源管理行业，对现有人力资源管理从业者造成竞争压力。人力资源管理中的那些简单的、偏事务性的工作被人工智能代替以后，人力资源管理工作会越来越趋向于战略方向，工作内容则会趋于复杂化，即人力资源管理模式将逐步走向战略化、智能化、数字化管理模式转型；企业则会淘汰掉大量传统的人力资源从业者。人工智能带来的最大影响就是人力资源从业者的相对过剩。因此，基于人工智能的人力资源管理时代已经到来，这要求企业和人力资源管理从业者都要有清晰的认识。
五、人工智能时代的人力资源管理应对之策
（一）人力资源管理的变革。
1.推进数字化人力资源管理。
目前，人力资源已经成为影响世界发展的第一资源，人力资源无论是在思维技术上，还是在产品服务上都在面临转变，推陈出新。人工智能已经进入了不同的行业，在制造、金融、工程等行业，由于人工智能的引入，已经带来了颠覆性的影响。因此，推进数字化人力资源管理进程将成为人力资源部门的重要工作，hrtech、hrrobot等数字化产品的广泛应用则是人力资源发展的大趋势。
自人工智能被写入政府以来，人工智能已经成为新一轮科技革命。未来，低端重复性岗位将被替代，经济结构的转型会带来人才的结构性短缺，知识型高技能人才和服务型人才缺口即将增大。企业不仅仅是需要技术性人才，而是需要会运用相关技术且在领导能力、沟通能力、管理能力方面突出的人才，人力资源管理者应该做更多判断性的工作。
社会的用工需求趋于多样化，进而导致人才的流动性加大，结构性失业会更加明显，招聘市场将充分与技术相结合，才能解决雇佣意愿下降的问题。人力资源管理也必将与技术融合，逐渐从那些技术含量低的、费时费力的事务性工作中解放出来，这一切有赖于人力资源管理数字化系统的有效搭建。人工智能的发展不会因人们的恐惧而停止发展，人力资源管理从业者应当拥抱科技，不断发展、改良“人工智能+hr”模式，使用集成云平台代替原有的系统，打造具有时代特色的人力资源管理，创造出新时代下的人力资源科技之路[16]。
2.提升人力资源管理核心技术能力。
中国经济处于转型发展中，人力资源管理行业也在经历前所未有的变革和发展，截至2017年，我国已经拥有了11个国家级的人力资源产业园，并且还会持续增长，跨界进入人力资源行业的企业会越来越多。这就要求人力资源管理者不但要提高自身的专业性，而且还要打造专业核心技术能力，开发适合自身发展的长期的人力资源技术性策略。只有具备高水平专业素质的hr才能应对人工智能的冲击，才能在人力资源管理体系设计中，打造人力资源队伍的核心竞争力和不可替代性，以应对日益激烈的行业竞争。
3.人力资源管理的重新定位。
随着人工智能与人力资源管理实践的深度融合，人力资源管理急需被重新定义了。ibm率先使用三支柱模型构建人力资源管理体系，并且取得了阶段性的成功。我国腾讯、阿里巴巴等企业也纷纷引入这一模式。所谓的三大支柱也称为人力资源的三驾马车，包括：人力资源专家中心（coe）、人力资源共享服务平台（ssc）、人力资源业务伙伴（hrbp）[17]。人力资源管理就是要为业务发展服务，要促进业务发展。人力资源管理领域也开始引用共享理念，其共享的范围也在不断加大，人力资源业务伙伴的数量和质量也会有巨大的提升。
人工智能体的性质也在不断变化，甚至存在由“非人”到“人”的转化。在2018年沙特的“未来投资倡议”大会上，一位女性机器人索菲娅被授予沙特公民身份，成为世界上首个获得公民身份的机器人，这也许仅仅是人工智能体身份转化的一个开端。由于人工智能体具有某种程度的主体性，在创造人工智能体的过程中的伦理问题主要研究如何在智能机器中嵌入符合伦理原则的程序，使其能在面对道德困境时做出正确的判断和选择。但是目前人工智能伦理存在道德行为数字化、道德行为主体模糊化以及信任机制不明确等局限性[19]。
（二）推动就业之路的转型。
1.提高劳动力技能，注重专业人才培养。
人工智能确会代替低端劳动力，但企业对高技能人才的需求会增强，劳动力在技能上的供求不匹配，结构性失业会随之出现。未来，为企业员工带来失业威胁的不仅仅是机器人，最重要的是由于企业员工缺乏核心竞争优势，而面临被淘汰的危险。所以劳动力素质的升级是解决就业压力的重点突破方向。剩余劳动力需要提高自身的知识技能，提高竞争能力和适应能力，顺应时代的发展。
目前我国在人工智能领域面临很大的人才缺口，例如，技术研发人员、后期维护人员，企业也缺乏关于人工智能方面的专业人才。要解决这类问题至少需要在如下几个方面做出努力：一是加强有针对性的职业教育，注重人工智能等新兴技术和相关知识的培训，为企业定向输送人工智能的专用型人才，在解决就业压力的同时满足企业对专业人才的需求；二是对低端劳动人口进行继续教育，提高学历与队伍的整体素质，同时能对专业技术性人员的知识技能进行更新与补充，做好人力资源开发，激发人的潜在能力；三是高校要注重应用型人才的培养，结合产业发展方向来设立新兴专业。
2.促进产业转型升级，创造就业机会。
当下我国正在以创新驱动发展，通过供给侧结构性改革来进行产业和消费的升级。一方面，要加快人工智能融入现有产业，促进产业的转型升级，以创造更多优质岗位，解决就业压力。另一方面，要顺应大众创业、万众创新的新时代号召，充分利用人工智能去创造、开发前所未有的行业，在实现自主就业的同时去带动新就业，增加就业机会。
加强素质教育，采用更个性化的方式培养人才，要注重学生的全面发展，同时培养其创新思维和能力。政府应降低创业的门槛，与企业合作以众筹的方式为创业者提供资金的支持。从根本上解决创新力不足的问题，从而缓解因人工智能的应用而带来的就业压力。
3.发展第三产业，增加就业机会。
当人工智能代替人类去做那些费时费力的重复性工作和高危工作时，人们自然就会多出闲暇的时间，在娱乐、休闲等方面的需求会增多。同时个性化的需求会越来越多，人们对于服务的内容和方式要求也会越来越多。因此，可以大力发展科技、文化、旅游、娱乐、餐饮、康养等第三产业，积极发展绿色经济、数字经济、创意经济，增加就业机会，解决因人工智能的运用带来的人力资源相对过剩的问题。
（三）关注人工智能应用的伦理价值。
随着管理实践的发展，有学者又提出，三支柱模型也不适应企业管理实际的需要了。人力资源管理不仅是在模式上发生改变，在内容上也将重新定位，从传统的人力资源管理工作不断发展成为人力资源服务行业，我国《人力资源服务业发展行动的计划》中提到至今年，将培育出100家左右在全国具有示范性作用的领军企业。企业的个性化发展使人力资源越来越趋向服务化、行业专业化，从而极大提高人员的利用率和管理效率，深度发掘管理的潜能[18]。人力资源管理将紧密围绕组织目标，更多地定位于服务经营、服务客户。
目前人工智能伦理更多在哲学层面进行讨论，在人力资源管理这样的应用场景还没有引起足够的关注。人工智能时代可以分为三个阶段，即弱人工智能、强人工智能和超人工智能阶段。目前，我们还处在弱人工智能阶段，到了强人工智能和超人工智能阶段，人工智能体将与人类媲美，到时将会产生意想不到的人机伦理问题。虽然我国目前人工智能的发展程度不算很高，人工智能体的主体性还不算很强，但是随着智能化程度的提升，人工智能体与人交互过程中的伦理问题应该引起广泛关注。虽然人工智能体研发需要一个较长过程才能取得突破，但是人工智能体奇点一旦出现将不可逆转。霍金曾警示，人工智能是人类真正的终结者，彻底开发人工智能可能导致人类灭亡。因此，强人工智能或超人工智能的进化速度比人类快得多，其中终极目标也将是不可预测的。如果人类创造一个自己都不能控制的人工智能体，然后来毁灭人类自己，那么这个创造就没有价值。因此，必须将创造人工智能体的宗旨定位在增强人类智能和为人类服务之上，而不是替代人类；在创造人工智能体的过程中，必须将人类的价值判断、道德要求和直觉植入各种人工智能体，从而保障应用过程中忠实于创造人工智能体的初心和使命。
通常来讲，人们需要在确定人工智能体的主体性的基础上，探讨“人机协作”动态过程中的各种伦理问题。比如机器人“沃森医生”已经在美国一些医疗机构上岗了，沃森医生与普通医生互动过程中的决策、控制与责权等伦理问题。实际上不能将“一位医生”和“沃森医生”进行比较，沃森医生是一套集成网络；随着大数据发展，人类单个个体学习速度远不及人工智能体，这样普通医生就沦为机器人附属品，这样将使医院人力资源管理实践中产生新的伦理问题。由于我国市场体量巨大，人工智能体的应用情景将比较广阔，这必将推动人工智能体应用的极大发展。人机共生的状态可能挑战人在文明秩序中的地位和角色，改变人类对生命、生活和生存意义的看法，甚至带来一系列的伦理危机。因此，需要人力资源管理者在人工智能应用场景中探讨人力资源管理实践面临的重要伦理问题。
人工智能伦理是目前必须由人通过算法或算法决策嵌入人工智能体。既然人类能够嵌入符合道德的算法，同样就能够嵌入不道德的算法。如何在创造人工智能体重视遵循相关伦理准则，是人力资源管理实践中必须直面的重要问题。加强创造人工智能体的工作人员的伦理管理，是实现人工智能伦理管理的根本途径，但是目前相关研究非常薄弱，甚至可说还是空白。可以说，在创造人工智能体的过程中，加强相关人员的伦理管理，是创造人工智能体过程中人力资源管理必须关注的重要问题。如果到人工智能体可以创造新的人工智能体的时代，那创造人工智能体过程的伦理问题还将重新书写。因此，要求人们创造人工智能体必须坚持透明性、可理解性和可追责等伦理准则尤其重要。
六、结语
技术变革推动社会不断发展，人工智能的广泛应用预示着人工智能时代的到来。人工智能对人们的工作内容和工作方式都产生了深远影响，人工智能与人力资源管理也将逐渐实现深度融合。从目前的情况来看，人工智能的广泛应用，对人力资源管理实践不仅具有积极影响，还具有消极影响。从积极方面来讲，人工智能可以提升人力资源管理的质量、降低人力资源管理成本和对推动人力资源管理变革；从消极方面来讲，人工智能可能导致人力资源结构性过程、致使人工智能专业人才短缺，甚至颠覆传统的人力资源管理。
理解人工智能与人力资资源管理的关系，是人工智能时代做好人力资源管理的基础。人力资源的存量越大，对人工智能的需求就越少，因为劳动力成本低廉，无需投入大量资金去购买或雇用机器人。人力资源的增量主要看质量如何，如果质量高，对人工智能的需求就多，一方面可以对人工智能进行开发，另一方面可以高质量地使用人工智能。可以说，人工智能的应用是人力资源“量与质”的函数：
在人工智能时代，如何才能提升人力资源管理的水平呢？首先，需要明确人工智能的来临对于人力资源管理既是一次前所未有的冲击，也是巨大的助力。传统的人力资源管理模式将被颠覆，人力资源管理正处在转型时期，人们需要的是将人力资源管理与科技相结合，成为hrtech。其次，要提高人力资源管理人员的专业性，在人工智能的冲击下和巨大的行业竞争中能够提高自身的核心竞争力和不可替代性。另外，要结合实际，重新定位人力资源管理，向人力资源服务业转变，加强用户体验感，做最优质的人力资源服务，促进我国人力资源行业的蓬勃发展。最后，还要注重人工智能在正确的伦理价值的指引下持续发展，保证人工智能坚持正确的发展方向。
加入收藏